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第29部分

第四单元哈佛经理的谋略-第29部分

小说: 第四单元哈佛经理的谋略 字数: 每页4000字

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兴,货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻,一意孤行,果断地将这些船只全部买下。果然不出所料,神奇的机会来临了,经济危机过后,海运业的回升振兴居各行业前列,奥纳西斯从加拿大购买的那些船只,一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主,大量财富源源不断地流入腰包,他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。1945年,他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功,主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质,这就是经营中有机敏过人,善于抓住空档见缝插针的本领,投资投到了点子上。 
在采取这一谋略时,经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”,主动出击,不失时机,采取投资行动,迅速生产出适应市场需要的产品来,以取得竞争主动。 


 □日立公司:当机立断 
日本日立公司为了扩大企业规模,发展生产,投入了大量资金,购买新建厂房建筑材料,新添置一些设备。这时,正赶上了60年代初整个日本经济萧条时期,现有产品滞销,卖不出去,扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择;一条路是继续投资,另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究,最后,果断决定走后一条路,停止投资实行战略目标转移,把资金投放到其他效益方面,积蓄财力,待机发展。经过实践证明,日立公司的决策是正确的。从1962年开始,日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降,但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期,一个新的经营繁荣时期来到了,蓄势已久的日立不失时机地积极投资,1967年投入了102亿日元,1968年上升到160亿日元,1969年上半年就突破了千亿大关,达1220亿日元。从效益上看,1966年1970年,5年内销售额提高了1。7倍,利润提高了1。8倍。  

 

 □德国大众汽车公司:一反常规 
这是一个历史上的真实故事。1933年战争狂徒建立了纳粹政权后,为了笼络人心,巩固纳粹政权,异想天开地提出,要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车,并强行规定价格必须在1000马克以下,好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2/3以上,希特勒还要求,技术上要采用空冷式发动机,最高时速定为每小时100公里,耗油量限制在7公升/百公里以下,可乘4~5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄,但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和销售,都大大促进了德国汽车工业的发展。  
通常一种新型车或新产品,总是根据各方面的要求确定技术指标,以此为依据进行设计和研制。成功之后,再根据生产和流通等各方面的开支,严格进行成本核算,最后确定销售价格,而大众车价格的确定,完全是一种反常规的做法,在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下,就根据德国人的一般生活水平,硬性规定每辆车的售价必须低于1000马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000马克的先决条件。然而,就是这种一反常规的价格决策,奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。 

大众汽车于1936年试车成功,1938年开始批量生产。希特勒下令要在不到4年的时间里达到大批量生产的目标。1939年希特勒发动了第二次世界大战,许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了兵工厂,专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来,这个工厂遭到盟军的轰炸,被破坏了60%以上。战后恢复生产。1945年大众车的产量只有1785辆,这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948年,若卢特霍博士担任了大众汽车厂的负责人,他重新肯定了保尔博士设计的大众车的优越性的特点,继续坚持大众车的生产,努力扩大销售。两年后,大众车的产销量从1945年的1千多辆猛增至8万辆,5年后增到13万辆以上。改变了德国汽车工业的落后面貌。“大众”,并未就此止步,而是眼睛盯着当时世界大规模生产汽车的先进国家——美国,引进了美国的自动化生产线。50年末产销量就已超过200万辆,1966年的营业额超过100亿马克。位列世界汽车工业企业的第4名。目前,大众汽车公司已建设成功4个规模不等的同类工厂。1954年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”,投资总额达2亿6千万美元。1966年在美国销售的大众汽车已达50万辆,占美国销售外国车总量的一半。1967年销售量已占全美外国车销售量的60%以上。另外,在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配业务的分公司。并在世界各国设有5000多个维修和服务中心,这些服务中心保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地,获得了成功和胜利。 
孙子兵法说:“凡战者,以正合,以奇胜”。如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”,那么,大众车制胜的奇,就是奇在连大众车的影子都没有的时候,就已经确定了它的销售价格。 



 □斯洛罗伯公司:适时调整 
斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而,它的发家却是以邮购业为起点的。
查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被收货人拒收,不仅影响委托人的生意,而且使自己夹在中间陷于难堪。由此产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点:首先是方便顾客,尤其是对于乡村的农民和居住在偏僻地方的人,省下跑路的时间和往返的路费,足不出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大,可根据邮购商品目录上对价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息,做反复地比较和充分的考虑,选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的,退货的可能性较小,这对经营者是有利的。美国幅员广阔,人口众多,邮购市场潜力很大。尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费,但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货运代理的工作,开设了邮购商店。不久,邮购业务开展得热火朝天。几年时间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至1910年10年间,营业额从110万美元扩大到6100万美元,增长了近60倍。1920年营业额突破2个亿,达到2。45亿美元。 

第一次世界大战以后,许多美国人从乡村和偏远地区流入城市,城市人口猛增,这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势,加之经济危机的影响,使斯洛罗伯公司的营业额降到1。6亿美元。然而斯洛罗伯公司并未因此一蹶不振,而是因时制宜采取了灵活调整经营的决策。开始实行从邮购销售到城市商店零售的经营战略转变。1952年至1961年,斯洛罗伯公司在美国各城市先后开设了378个零售商店,形成了一个规模庞大的连锁商店系统。零售商店6年的营业额居然超过了邮购销售50年的营业额,充分显示了因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定了以后,面临新兴廉价商店和原有百货商店二个方面的竞争。斯洛罗伯公司所采取的对策是:制定实施“商店采购供应计划”。即由公司决定采购商品的种类和商品最高限价。为保证所采购商品质优价廉,商品从购买原料、生产制造到交付零售整个过程,全部纳入“商品采购供应计划”。他们以强大的销售能力为后盾,能够以巨额采购数量使生产者愿意接受公司极低的采购价格,并愿意按公司的规定和标准进行生产。“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格比廉价商店的价格还低,但其利润却高于后者。斯洛罗伯公司具有无以匹敌的竞争力,1964年一跃成为美国第一大百货公司。随后,他们又在经营范围上不断扩充新项目和新品种。其原则是:只要有利可图就要试一试。这种因时制宜灵活调整经营战略的决策,不仅使斯洛罗伯公司在美国国内大获全胜,而且也使他们在世界范围内享有头等盛誉,成为名符其实的世界百货大王。 
 

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