横霸美国经济十大巨头(下)-第46部分

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必须学会调动参谋人员，靠他们出谋划策，解决我们的许多错综复杂的问
题。”

接着，我们当场宣布成立参谋班子，可是人手不够，空缺几十个职位，
IBM　又没有多少在职专家，我们只好让人们边干边学，“造就”我们自己的
专家。威廉斯和我不同意从外面聘请专家的主张，但是像法律和科学这样的
专业性很强的领域除外。我们用了几年的时间才清除了父亲时代的那批唯唯
诺诺的人，换上了精明强干、意志坚定的决策者。我要是聘用一批教授或顾
问并让他们担任这些人的参谋，这些新来者就会被活活吃掉，于是，我让IBM
的最优秀的经理担任这些新职务，由阿尔担任参谋班子负责人。把阿尔调离
指挥系统是巨大的牺牲，对他来说，这意味着从一个手下有2。5　万人的岗位
调换到一个手下只有1100　人的岗位。但是，通过把我们的明星调入参谋部，
使它博得了各分部的尊重，这是令公司运转起来的关键。

威廉斯堡计划的强大力量在于，它给我们的经理们提供了最明确的目
标。每个经理的工作好坏，完全看他所在部门的效益；每个参谋的工作好坏，
完全看他在其专业领域为使IBM　成为世界第一流公司所做的努力。所以，关
于每一项经营建议，财务人员都要求知道如何增加利润，公关人员都力争确
保提高IBM　的形象，制造人员都坚决主张我们应保持我们工厂的最高生产率
和我们产品的质量。经过几天的讨论，会议结束了，IBM　无疑发生了脱胎换
骨的变化。为了突出这种变化，我们公司的内部报纸出版了一期特刊，刊登
了IBM　有史以来的第一个组织结构图。奇怪的是，我根本没有感到我们的做
法违背了父亲的意愿。我想，他要是还活着，也不会为我们所做一切感到震
惊。我要是能够问他“这个公司您想怎么经营？”他的答复大概是“我不知
道，儿子，自从我离开以后，它已经变得这么大了，我不知道怎么搞了。凡
是你认为对的，你就干吧！”我想，这就是我得到的授权。我没有一天不想
起父亲，但是我真正的唯一一件事还是怕把公司搞糟。

在组建IBM　的新参谋班子时，我的朋友阿尔在一生中从来没有这样卖过
力气，他必须把只会埋头做事的人培养成专心思考的人。他的直接下属共有
123　人。他每天工作16　个小时，每周工作六七天。他做的第一件事是教他们
写报告。一份合格的参谋报告应该是简单明确。它应简洁地提出一个问题，
末尾提出明确的建议，这样，高级管理人员所要做的一切就是阅读一遍，说
“同意”或“不同意”，阿尔告诉参谋人员：“你们必须注意这种书面的东
西。要记住，你们将把它交给一个高级管理人员，使他能够看懂。如果他批
准了你们的建议，他就将把报告交给其他人去执行，此人也必须能够看懂报
告。”这个忠告没有奏效。过了6　个月，报告内容仍然没有条理，建议不明
确，阿尔感到绝望。他把参谋人员召集到一起，拿出了一个卷宗。“每当你
们当中的一个人交给我一份草率的报告，”他说，“我都要拿出这样一个卷
宗，把报告放进卷宗左侧的口袋里。然后我按照你们最初应该做到的方式改
写，再把改写的报告放进右侧的口袋里。随后我把卷宗交给在座的每一个人
传阅。”后来，如果有人写的报告不好，他的12　名同事都能看到，报告的质
量才明显好转。

阿尔必须不断地对参谋人员和一线人员之间的争议进行仲裁。一个典型
的难题是，当一名参谋人员发现一个分部有什么差错的时候，他又得亲自动
手，起草一份措词强硬的备忘录，说明应该采取什么措施。这常常使分部经


理大嚷大叫，说参谋人员试图干涉内政。参谋人员还养成了对他们不喜欢的
项目拖后腿的坏习惯。阿尔对他们的训斥肯定不下一百次：“必须改掉像官
僚一样办事的坏毛病，你们必须促进项目的实施，而不是从中作梗。”

在威廉斯堡会议之前的几个月里，阿尔和狄克·布伦曾用很长时间讨论
如何将参谋人员和一线经理之间的正常紧张关系转变为推动IBM　前进的动
力，而不是给我们拖后腿的摩擦。他们最终提出的组织解决办法是制约与平
衡方案，它最终成为IBM　的争论解决制度。它不仅使参谋人员同一线经理的
争论变得可以接受，而且还鼓励争论。在这个制度中，IBM　的经营计划不经
一名参谋人员的同意，就不是最后敲定的计划。如果参谋人员在计划上签了
字，他就跟制定计划的经理一样承担相同的风险。如果经理和参谋人员不能
取得一致意见，问题自动提交给上级处理。他们必须到公司管理委员会陈述
他们的不同意见。公司管理委员会看不惯犹豫不决的作风。这足以使我们的
经理解决他们之间的几乎所有最棘手的问题，同时又迫使重大问题迅速暴露
出来，由高级管理部门解决。

第二，改革利润分配制度。

沃森二世对这个问题的叙述如下。

金钱也是争论解决制度行之有效的另一个原因。有一次，我正在一次管
理委员会会议上慷慨激昂地谈论着某一件事——我想是值得谈论的事，我办
公室的一个名叫汤姆·巴克利的，他很喜欢挖苦人，并且是个直言不讳的家
伙，他侧过身子问斯派克·贝策尔（后来他当上了高级副总裁）：“你知道
他们为什么都听他的废话吗？”贝策尔当时生怕引起我的注意，只好耸了耸
肩，巴克利说：“因为他们都发了不义之财！”

我特地奖赏IBM　依赖最多的那些人。我们不仅给靠近上层的那些人提供
有利可图的股票奖励，而且在1956　年结束之前，我还同董事会开会，悄悄地
制定了一项独一无二的奖励计划。它涉及到我父亲的薪水，此时它当然是我
的薪水，他在世时总是领取一份薪水和一定百分比的利润。他去世之后，我
曾特意争取为我自己完整地保留这种安排。但是，在威廉斯堡会议之后，它
已不再适用了。如果有人有权分得一份利润，那不是沃森，而是沃森的班子。
那年我应分得的利润在扣除红利之后为0。25％，或者说是29。8　万美元，我
决定把这笔钱分给威廉斯和拉莫特，让他们按照他们认为公平的方式进行分
配，结果，我得到的利润只是本来会得到的数额的三分之一。在随后几年里，
我们分得同样多的利润，分配的范围更广了，13　名高级经理人人有份。这种
安排产生了有力的象征性作用，因为事实证明演独角戏的年代已经结束。

第三，把竞争机制引入IBM。

沃森二世认为：

“办好一个企业是件复杂的事情，你不能简单地宣布‘明天我们将执行
A　计划，星期五我们将执行B　计划，明年我们将执行C　计划。’把人们调动
起来的最好办法是让他们相互竞争，我总是想方设法掀起内部的竞争。这使
我在威廉斯堡会议几年之后作出了争议最大的一项决定。尽管我们作出了分
散经营的种种努力。数据处理设备分部的规模还是太大，它负责生产我们的
所有计算机和打卡机。它有变得机构臃肿、层次过多的危险，所以，我指定
成立一个特别工作组，研究如何把它分成可以管理的单位。经过一个月的研
究，他回头找到我说：“办不到。它是一个完整的企业，无法分开。”

“好啦，”我说：“我给你们分分看。月租金一万美元以上的所有产品


属于一个分部，月租金不到一万美元的所有产品属于另一个分部。”我选定
按一万美元划线，是因为这是我们的年均租赁价格，这样，两个分部的产品
就大体上相等了，每个分部各有大约3000　名员工。但是，除此以外，这是非
常笨拙的分工。它基本上把我们的计算机企业分在了彼此竞争的两半。公司
参谋人员绞尽脑汁才想出如何把我们的实验室，工厂和销售力量平分给两个
新的单位。

我认为，我们没有以其他方式管理IBM　的足够智慧，从那时起，我们就
不必依赖高级管理人员的才华来决定需要进行什么改革了；当单独的单位彼
此竞争时，它们在很大程度上都照章办事，新的安排使每个分部的经理都产
生了强烈的竞争意识，我们可通过将一个分部的情况同另一个分部加以比较
来衡量IBM　的效率。我可以直接找到数据系统分部的经理，我不是说：“哎
呀，你能肯定你们的间接费用是合理的吗？”而是说“通用产品分部的间接
费用为什么比你们低？”或者说：“你们研制一种计算机为什么要用四年，
而通用产品分部只用两年就能研制一种大体类似的机器？”在很多情况下甚
至都没有必要提出这样的问题。普克罗特—甘布尔公司（P。G）在消费品方面
采取了这样的做法。他们研制出两三个牌号的洗衣粉，然后让这些产品在杂
货店里竞争。当然，通用汽车公司出售几种不同类型的汽车。但是，像IBM
这样应用内部竞争机制的确是大胆的设想，许多人告诉我，它永远不会奏效，
但是，它是我们公司发展壮大的秘诀之一。

威廉斯堡组织方式是在恰到好处的时候确定的，因为当时IBM　的增长速
度不断加快，除了1943　年的战时扩展以来，在父亲去世后的两年里，这个企
业的发展速度比它历史上的任何时候都快。我们刚一赢得同雷明顿—兰德公
司的竞争，市场的心理就变得对我们完全有利了，即使计算机是人们所见到
的最复杂和最昂贵的商用机器，客户们还是离不开计算机，他们选择IBM　是
因为我们的机器和服务都享有盛名，我们推销人员和技术人员知道如何提供
能起作用的系统，我们的数十名专家能解决棘手的程序编制问题，我们向客
户免费提供大量的计算机程序，购置一台计算机是一项巨额投资，大多数公
司都需要董事会批准，对于负责选定合适的机器的经理，IBM　已成为可靠的
选择。正如《幸福》当时所说，“董事会可能不大了解机器，但是他们了解
IBM。”

威廉斯堡会议的意义对IBM　来说是怎么强调也不过份的。从历史来看，
它是沃森二世自40　年代末期以来对IBM　改革的继续，而且它的作用不仅仅在
一次会议上，这以后，IBM　总是针对市场，作出相应的变革。在1956　年之后，
IBM　更是作出了和威廉斯堡会议精神一脉相承的一系列改革举措，诸如废除
蓝领工人和白领工人之间的差距，于1959　年实行了月工资制；从布尔顿舍尔
保险公司借贷了巨额的研究开发资金，制定了经常维持高水平的开发研究方
计等等。

威廉斯堡会议为IBM　未来的发展奠定了坚定的领导、组织基础，自此以
后，IBM　便在新的组织系统领导下，步入了蓬勃发展，高速增长的时期。我
们可以从一些数据上来说明这一变化。

在沃森二世的领导下进入计算机产业界的IBM　公司，于1953　年推出了最
初的商业化机器IBM/701（大约装配了18　台）。接着，于1955　年发表了
IBM/702，出厂约13　台。1954　年推销了1000　多台世界上最早实现批量生产
的计算机IBM/650。直到5　年以后发表IBM/1401　型机为止，IBM/650　机一直


是畅销产品，先后共出厂1500　台。在大型机方面，1955　年和1956　年分别推
出IBM/705　和IBM/704　型机，被美国及世界不少国家的政府机关所采用。

随后，计算机步入晶体管化的时代。1959　年中，IBM　公司不仅推出了产
量高达1　万台的IBM/1401　型机，而且还发展了IBM/1410　型机，超大型机
IBM/7070　和7090；在科学用小型机方面，又发表了IBM/1620；同时，不断
增加构成系统的各种成套外围设备以及主机的专卖权。

晶体管式计算机出现以后，系统程序的编制越来越复杂，加之采用所谓
的“软件”这种令人迷惑不解的不能看到的应用技术，用户几乎很难知道它
的成本是多少。到了这个时期，已成为格里巴巨人的IBM　公司的牌价，就成
了计算机产业界的定价标准了。

根据司法部IBM　公司反垄断法审判提交法庭的IBM　公司秘密备忘录，IBM　
公司对用户支付计算机系统的价格是相当随意和狡猾的。美国的专业报纸《计
算机世界》报道了此事。其中谈到负责财务的董事海拉利·弗吾于1971　年
12　月给凯里经理的备忘录中记述道：最早实现商业化的IBM/701　机，估计不
一定有相当多的用户，并考虑到其后更新换代时的成本，认为不应定价过高，
租金定为1。5　万美元，仅相当于该机实际价值的一半；对原来估计只能销