[管理]大前研一:无国界的世界-第5部分
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各行各业的领先制造厂商都在生产过程中裁撤简单的劳动力与工种，因为机器人包办了大半的工作。这类公司所谓的“制造人员”通常只是控制机器人，进行品质检验，出货以及生产线的维修。假如公司能把研发、工程、财务和销售功能做好，则其所回收的种种成果才真正是企业的重心所在，然而却没有一位政府官员要我把这种种企业上的重头戏讲给他们听。
世界各地的政府都想保护其市场、企业和就业机会，但最后却办不到。为什么呢？因为他们不了解一个全球经济所带来的附加价值。这种价值增加的情况最常发生于今天的企业市场上。一个国家若开放其市场，向世界各地提供最具竞争力的产品的话，大部分企业都能利用这一机会创造更好的就业，诸如经销、仓库管理、财务管理、零售营销、系统整合和各项服务等工作都是企业系统里不可或缺的部分。如此一来，便能创造出比单单是制造处理的工厂更多的就业机会。假如满脑子生产观念的话，一定会使得政府在老旧而又彼此不相容的产业中徘徊不去，没办法为其纳税人与消费者提供更好的服务。一成不变的就业情形阻碍了新产业的活力与成长。我们不用担心东京、纽约和洛杉矶变成了以服务业为主的第三产业经济区，也不用去担心国家会变成东京或纽约的样子。在相互关联的全球经济中，生产国家必须收下东京或纽约用来买“真正”产品的钱。这也就是说，这些钱又会被用来买纽约或东京的东西，比方像软件、设计、科技、不动产或品牌，这种情形跟加州的人在曼哈顿买下一栋多层办公楼的情况一样。我们都是同一个经济体系里的一部分。
第二章无国界的管理（1）
即使在已经营全球性生意多年的公司中，其经理人还不免有短视的现象，虽然其竞争范围已经扩展至全球，他们还是认为，在地缘上跟本土最为接近的顾客是最有利可图的，因为他们对这些顾客知之甚详。他们可能同时在十几个国家都设有工厂或实验室，另外也在十几个国家里面有合伙投资事业，而全球各地也可能都有他们公司的产品。然而到头来，他们的眼界还是为本国的消费者以及本国旗下的组织。本国代表一切，而另外的只是“其他世界”的一部分而已。
没有一位有责任的经理人会故意搞出散乱而漫无目标的战略，然而，只有极少数的经理人会把主要的顾客群一视同仁地看成是和本国的顾客一样，拟出对策并建立相应的组织。不管贸易数字显示出来的结果为何，本国市场通常还是他们关心的焦点。海外市场就不一样。像“海外”、“分公司”、“关联企业”等字眼都是用来把本国运营的情况跟其他世界区分。而这种现象极少在一个真正全球化的公司里被观察到。
不久前，一家日本主要的生产设备制造商的主管推掉了几个重要的会议，去参加当地经销商的丧礼。我问他会不会也对某位比利时的经销商做同样的事情，因为这位经销商每年所做的生意都要比日本经销商多。其答案当然是毫不含糊的“不”。可能总部会要相关的欧洲区经理发个吊唁函，仅此而已。然而在日本，在传统的要求下，这位高级主管非出席不可。我提醒他说：“日本的传统并非就是一切啊。”毕竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因为违反了等距离的原则，所以他的出席便把代理商之间的区别强调出来了。他所发出的是一个错误的信号，更增强了错误的价值。
等距离这个说法可能有些笨拙，不为人所熟知，然其主要规则就是：把全球摆在第一位。以本田为例，它在日本、北美和欧洲都有制造工厂——这三个都是铁三角的重要组成部分，而其经理人并不把公司区分成日本与海外地区来发展业务。事实上，在本田的辞典里是没有“海外”这个词的，因为公司把本身看成是跟主要消费区等距的。而在卡西欧公司里，主管人员就直接从公司的每一个主要市场收集信息，然后每个月召开主管会议来为全球性的产品开发拟出新的修订计划。
没有什么一劳永逸的办法可以避免或克服短视的现象。等距的观点有其不同的形式。不管经理人怎么做，建立一套观察与思考都国际化的价值系统，乃是进入今天无国界经济所必须达到的底线。
世界公民
在一幅政治地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而在一张竞争图上所显示的，金融与企业活动川流不息的情况，使这些疆界已大多消失不见了。是什么力量把这些国界甩掉了呢？信息的流通可能是最具持续性的因素。政府以前都是先独占这些信息，然后再经过一番加工之后，以其认为妥当的设计形式分配。他们对于知识，以及发生在世界各地的事情的控制，使他们有办法愚弄、误导或控制人民，因为只有政府才能拥有事情的真相。
而在今天，人们越来越能够直接从世界的各个角落获取他们所需要的信息。他们可以亲眼见到其他国家的习俗、时下流行的服装款式、喜欢的运动以及生活风尚。以日本为例，政府再也没办法让人民住在未达到标准的住宅里，因为人民现在可以直接知道别人是怎么生活的。在今天，日本人出国旅游已非常普遍，平均每年有1700万人左右。或者他们也可坐在家里的起居室里，收看CNN的节目，并马上获知从美国电视节目播出的各条新闻。在1998这一年当中，便有大概95％新婚夫妇的蜜月旅行是在海外度过的。上面这些事实不容忽视。
所以，两千年来头一次，日本人敢起来反抗政府并提出自己对政府的要求。这在所有信息渠道为少数政府官员控制的时代是无法想象的。
在过去，或出自有意，或来自于无心的结果，全球信息的流通极为不畅。新的科技已经彻底改变了信息流通不畅的状况。
第二章无国界的管理（2）
20世纪80年代，韩国学生在美国驻韩大使馆前抗议政府准许进口美国的香烟。学生们认为那样会威胁到当地烟农的生存，这种事情突然发生在一个人均国民生产总值近5000美元的国家，事实是因为政府控制信息的流通误导其人民所致。
而在人均国民生产总值已达36万美元的日本，情况就很不一样了。大家想买最好最便宜的产品，而不管其出自何处。他们已真正地变成了全球性的消费者。日本从美国进口牛肉和柳橙，每人都拍手叫好。而在20世纪70年代，日本学生可能还会到美国驻日本大使馆丢掷石块，因为日本的政府领导人以前常说，美国和澳洲的牛肉筋太多，不易嚼碎，但日本的游客亲自尝过之后却发现它们又便宜又好吃。
通过这种信息流通的情形，日本人变成了国际公民，而想卖东西给他们的公司也非得跟着变不行。在美国几乎家家户户都有黑白电视机的时候，日本与欧洲还落后其十几年。彩色电视机出现的时候，美日的差距大概五六年左右，欧洲更大一些。而录像机出现时，情况则逆转过来。日本与欧洲已超前美国三四年左右，因为当时美国一直在专心发展有线电视。而CD播放器问世之后一年，其在美、日、欧家庭的普及率则基本相同，现在音乐电视（MTV）已通过卫星传送到整个欧洲，而美、日、欧彼此之间的信息差距也已经没有了。欧洲年轻人所流行的新音乐、风尚与时装等，我们也可以同时在美、日年轻人的身上见到。大家都分享着同样的信息。
甚至，大家还共同使用一种语言。70年代末，当我在意大利的博科尼大学以英文演讲时，听讲人必须借助于现场翻译。1980年，他们不但可以听英文，还可以用英文提问。这是一个很大的改变。欧洲共同体在为1992年经济统一所做的准备当中，语言要比政治来得快。英语，而非世界语，成为了全球通用的语言。互联网上的信息70％以上都在用英语进行传达。我们可以彼此交谈，彼此了解，而政府一点也阻止不了我们。“世界公民”已经不再只是未来学家的专用语。其真实性跟具体性已如同国民生产总值或贸易流通上有数字可循的改变一样。
公司也在全球化。以制药业为例，发明新药品的重大步骤、审查、检验等，这些过程在世界各地最好的制药公司里基本相同。科学家们可以从一个实验室移到另一个实验室，迅速投入工作，而少有问题。他们发现仪器设备不仅是他们熟悉的，更是他们使用过的。这些仪器设备还是同一家厂商制造的。
其他行业也是如此。比方说，好多人都以为韩国公司要做出高度精密的半导体芯片——像256M的随机存取存储器可能要花相当长的一段时间。然而事实并非如此。他们只在短短的几年内就赶上了铁三角经济地区的水准。20世纪80年代初在日本芯片制造行业里流传的一则笑话是跟“星期五快车”（FridayExpress）有关的。日本的九州被称为日本西南部的“硅谷”，其跟韩国的距离大约为100公里左右。九州的工程师们在星期五下班之后搭乘当天晚上的班机飞往韩国，整个周末就秘密地在韩国半导体公司工作。这样做是不合法的，因为违反日本工程师的聘用协定。然而，同一班机上的日本工程师实在是太多了，所以，大家就来了个君子协定，约定在飞机上彼此不打招呼装做不认识。然而，要不是与半导体相关的机器、使用方法、软件和工作站在发达国家都已经非常相似的话，搭乘这班“快车”实在没有什么意义。
如果你走进发达国家里的任何一家生产设备工厂里面，你会发现同样的焊接机器，同样的机器人，同样的机床。同样，股票、债券和货币交易市场的情形跟路透社和彭博新闻社（Bloomberg）的电脑终端上所显示出来的完全一样。经销商也可以自由地转换厂商。在信息交流越来越自由的情形下，原有的地理障碍变得无关紧要。全球性的需求决定了全球性的产品。对经理人而言，在信息流通的情况下，他们得付出相当高的代价学习如何建立种种战略和组织，以便能够应付一个无国界的世界所需。
第二章无国界的管理（3）
全球性产品
让我们来看下面的情况。你身为一家卓越的汽车公司的主管，正在查看公司当年的生产计划。市场资料显示，如果你要为铁三角地区市场里的各个不同区域设计不一样的车型，就得开发出四五十种的车型，但你手下并没有足够的世界级工程师设计这么多的车型，也没有足够的经理人可以动用，而钱也不够。更糟糕的是，根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在。美、日、欧各个市场里有着不同的偏好与需求，而身为全球性的大公司，你又无法将铁三角地区的市场一笔勾画出来。在所有这些地区，你都得冲锋陷阵推出一流品质的成功产品。你该怎么做呢？
假如你是日产的主管，第一步要做的是：仔细地查看三大地区各主要市场里居主导性需求的车型是什么。比方说，由于纳税政策的缘故，基本上你在英国所开发的车型空间要大。而在美国，你就得开发出华丽时髦的“Z”型和四轮驱动的家用车型。上面这些车型乃是日产的总裁久目友高（YutakaKume）所称的“主流”车型。这种产品经过精心设计，以求适合于特定国家的主要市场和特定的需求。一旦你手上有一国主流车型的一览表，便能够责成你在铁三角其他地区的主要管理人员，看看哪些车型要做某些小幅度的改变以适合区域性的销售需要。
久目先生如是说：有了这样的构想之后，我们便能够将全球市场所需要的基本车型分成两类。其中有80％的销售车型是针对个别国家全国性市场的需要设计的，然而我们也没漏掉剩下的20％，我们还对每国的主管提供一系列附加的车型，以满足地域性的需求。采取这样的一种战略使得我们能够全力对付每个核心市场，同时也对地域性的偏好提供额外的车型。我们跟工程师们说，要设计“美国人”、“欧洲人”或“日本人”的车子。假如日本人也喜欢我们市场所设计的“美国人”车型，那真是锦上添花——低成本、高销售，多多益善。然而，我们的挑战乃是要避开蜻蜒点水式地讨好每个人，但却落到得不到任何一个人喜欢的陷阱里。如果日产公司以日本工程师为核心的设计团队设计出可以销售到世界各地的全球性车型，事情又会如何变化呢？工程师们�
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