[管理]大前研一:无国界的世界-第10部分
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第四章不要“做得更好”（1）
我们想想以下的情况，你此刻正跟几家主要的日本汽车制造商老板们合力解决一个算术问题。我们知道，日本汽车集团每年销往美国的汽车已高达230万辆，而他们正提高生产能力，有心想再冲刺250万辆。此时，你便提醒桌子对面的老板们说，千万记得美国汽车市场全年也不过销售1000万辆左右，你们怎么可能销售到480万辆呢？这个如意算盘到底是怎么打出来的？
那么这些老板会主动关掉在日本的部分工厂？当然不会，因为他们怎么交代如此所造成的失业问题呢？他们会想当然地认为通用、福特和克莱斯勒会关掉部分工厂，好让新增的日本车有生存的空间吗？他们会把在美国新投资的厂房设备，拿来当成一种交易筹码吗？也就是说，一旦美日双方取得新的贸易共识，他们会将美国新厂房的财产、股份等变卖以取得现金，然后将工厂关掉。当然也不会。如果答案都是否定的，1000万扣掉480万，剩下来的数目，大家一起竞争，是不是少了些？
你看看他们的回答：“美国市场对我们公司的产品自然会有更大的需求量。我们要另外发展第二条促销的营销路线，以我们目前的能力配合工厂生产，一定没问题。一切绝对没问题，多谢你的关照。我们知道如何搞好竞争，有记录为凭。现在，我们只要‘做得更好，便可以了’。”你会再说，我的问题不在于此。毕竟市场只有1000万的需求啊？“不用担心。假如这算是问题的话，也是别人的问题。”但是，如果每个人都说这是别人的问题，和我没关系。这才是问题啊！
像日本汽车公司的这种论断，以为可以在只有1000万辆的市场越销越多的态度，代表着日本人一种不愿意或许是没办法回过头来从特殊情形看到更长远未来的心态，也同时暴露积习已深的日本人的特性。那就是，问题是别人的，而我要做，就要拼个你死我活，干到底为止。如此一来，以公司为主，以自我为中心的做法，不免惹来一些麻烦，但日本公司普遍存在这一问题。
别人的问题
当然，有些日本公司是附加价值的创新者。然而，也有一些日本公司的算术不及格。对这些不及格的公司来说，竞争的地平线永远不超过公司的围墙。假如因为公司的短视，大家必须为此所带来的种种影响付出代价的话，他们也一定认为会是别人掏腰包。这一套逻辑，相当简单，就是无论怎样，见好就做，不管他人死活。
日本公司的老板是他们自身成功的牺牲品，也是由这些成功带来的习惯的牺牲品。前不久，我跟一位日本机械公司的CEO谈话，这位先生，大学参加过赛艇队。他个人的世界观一向认为，要想赢，艇上的8个人腰要更弯，划得要更用力，只要团队合作好，就可以打败对手。这是他个人所谓的战略：弯腰、用力划，一心向前挺进，不要停下来看标线，调整方向也免了。假如目标是要击败竞争对手，制胜之道就在于，缩小视野并做得更好。
假如行进路线笔直而船一路划对方向的话，方法当然奏效。用力划，汗流浃背也不怕苦，改进划桨技术，天天苦练，然后一举击败对手。以丰田为例，它的销售力量非常强大，工程人员创新的能力无可比拟，所以能够全心全意在产品制造上精益求精。它有很好的汽车，又懂得怎么把它销到市场去。所以，在事业的运营上，丰田可以兼顾降低成本和改进品质等问题，不致使其战略关注的范围过于狭隘。
然而，在今天的环境里，只有少数公司能兼具各方力量，力求精益求精而无后顾之忧。我在上一章一再强调，战略的第一个关键因素不在击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了，用力划桨是无济于事的，搞错路线的话，就是再使劲地干结果也是一样。假如终点无利可图，你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法，绝非良策。
然而，这点却是日本公司各行各业的一贯手法。不管是在传真机、录像机、办公自动化、钟表、彩色电视、汽车、半导体和制船业领域都是一样。所以，假如每个人都说，我们搞我们的，问题是别人的，结果会怎样？如果竞争的代价是没有利润的，怎么办？假如因为公司主义的作祟，生产力过剩了，而整个公司也瘫痪了，要怎么办？然而，这些人却说，这种事情我们见多了。像这种持久战，我们知道怎么跟人竞争，怎么精益求精。过去都没出过误差，我们现在又何必改弦易张。当然，在过去市场无限成长，前方一路笔直的时代里，他们想以提高生产力和精益求精的态度击败对手的战略在当时是可以奏效的。然而，时机不一样了。今天国外的市场已经不是任你翱翔的广阔天空，日本人的成功已经让日本企业成为众目睽睽之下的焦点。
第四章不要“做得更好”（2）
但到了20世纪90年代，日本企业还是那个调子。以半导体为例，日本几家主要的半导体制造厂商，经过再投资，其新的生产能力已经可以满足市场在90年代初期三四倍的需求。每一家厂商都以为，若有人受害的话，不该是自己。在供大于求的时候，每一家厂商自然就削价出售，以维持公司的营运。而这种价格的大幅滑落，害惨了许多欧美的同行厂商。美国政府不得不插手，其跟日本通产省商议的结果是，定下价格的下限，这样也就把日本半导体制造商从自己做出的蠢事中救了出来。
事实上，美日两国政府还签下企业联合书，保证给日本厂商一定的价格，而不管其投资方案有多少负面的影响。今天半导体的市场已经供不应求了，所以这种企业联合方案更给了日本厂商前所未有的利润和无可比拟的市场控制地位。相当讽刺的是，美国政府成功地及时控制了日本公司杀戮战场的局面，现在却又想办法来补贴日本公司为下一代芯片所做的研究、开发和厂房的投资。
由于政府的出面，日本公司免于自食恶果，但各行各业在看到这个结果，一定会群起仿效，即使会产生负面的结果，我想他们也会去重蹈覆辙。日本人被错误的战略引导，总想在短期之内击败对手，恶性竞争的积习已深。其结果就是利润的消失，而他们却总认定别人会为此付出代价。
歌舞伎
为什么日本公司对显然会毁灭掉自己的东西乐此不疲呢？刚愎自用是原因之一，但是也还有其他的原因。捕鲸业便是一个好例子。日本的几家大公司像日本水产、太洋和极洋公司等，都在其捕鲸船上配备了最先进的杀鲸机器，而他们一出航便大开杀戒，终于引起举世的哗然，众人纷纷叫停。但这些公司却视而不见，只想获得比苏联和挪威同行更多的捕获量。因为依照1946年国际捕鲸委员会的协定，在未限制捕鲸数量以前，各国可以自由竞争，不受限制。但在一年之内，如果甲船捕得多，乙船则要少捕些。于是有些渔船便大肆捕杀，而不管会不会威胁到鲸鱼的整个生态环境。公司主义再加上奥林匹克式的竞技表现——和民族主义一样，造成了没有一家公司主动停止捕杀或减少捕杀鲸鱼的局面。
然而，大家一起洗手不干的情况是可能发生的，因为一旦大家都是输家，或都受到处罚，就没有什么面子问题。假如大家都没面子，都要遭到挫败，都得把渔船撤回去，那么大家就都会服气。但是，假如失掉捕获量的只是其中的一些公司，其他的照常生意兴隆，那肯定不行。要大家主动地尽量减少捕杀，主动地放弃可得的一份，一定行不通。公司要面子啊！然而，当农渔业部长出面要大家一起设限，减少捕杀鲸鱼时，大家却都同意了，因为大家的损失是相等的。
尤有甚者。这些公司并没有意识到，他们的捕鲸行动使日本人被指为“冷面的鲸鱼杀手”。而日本民众则认为这种突如其来，因为鲸鱼问题而受到的指控，是他国针对他们所撒下的居心不良的种族谎言。
造船业也是一样。日本5家主要的造船公司都修建了可以造出100万吨级船的造船厂。因为三菱有，日立和三井也要有，石川岛建机株式会社（IHI）和日本钢管公司（NKK）也不能没有！谁都不能占上风。结果当然是可以预知的：总体的生产力过剩。大家开始受苦了。假如是公司主义的作祟引起了某一方面的企业行动一致的话，则外人看在眼里，又不免会以为这是想破坏世界其他各地同业的国家阴谋。只有大家都已尝到苦头，都分不到一杯羹的时候，才有可能把错误纠正过来。
公司主义就像日本歌舞伎一样，是高度文雅却相当夸张的表演艺术。这虽然不见之于文字，但每一个人都清楚得很。当日本的谈判人员进入到议价阶段时，他们一定不会马上有所决定，而总要进行两三个回合。直到最后，大家累得几天没办法睡觉，眼睛都红肿了，他们才接受大家一开始就准备接受的价钱。只有表现出一种奋战不懈直到最后一刻的精神，只有在大家都同意非这样不行了，他们才会让一切尘埃落定，告一段落。
第四章不要“做得更好”（3）
调薪的谈判也是如此。假如劳资双方关起门来，只谈上几分钟，便贸然宣布要调高员工5％的薪水，那一定行不通。每个人都会批评说，调得太高或太低了，并为此争论不休。但如是双方人员在经过彻夜磋商，憔悴地步出会场时宣布调薪的结果，则大家都会接受，因为这些人已经为了大家的福利而奋战不休，努力争取了。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受尽煎熬，才肯善罢甘休。公司主义便是这种谈判过程的缩影，在大家还没有共进共退之前，谁也别想尝到甜头，只能一起受苦。
这点也是大部分的日本人处在劣势时，跟人建立共识的写照。比方说，美、日双方对美国柳橙与牛肉进口到日本进行了磋商，虽然谈判的结果是日方的进口限量规定取消，但在谈判过程，美方代表气定神闲的态度和日本部长一脸的苦相，刚好形成对比。而不知其中详情的日本人，由于民族情感在潜意识中蠕动，可能真会感到此时已在上演一出“山姆大叔到处逼打可怜日本人”的歌舞伎。
公司主义也有好处
公司主义也并非全然是一种病态，而其结果也并非会导致如半导体和捕鲸业那般的恶性竞争。事实上，日本在美国的汽车生产是公司主义的一个好例子。可能到了20世纪90年代中期之后，这些公司根据公司主义而来的求生战略，会使他们变为从美国输出的最大汽车厂商。因为这些公司不会轻易解雇员工或关闭工厂，他们充分运用公司主义的长处把汽车从美国销往世界各地。
并非所有的公司主义都是不好的。事实上，我们大可以说，美国公司所苦的，正是太少而非太多的公司主义。股东导向的资本主义，使今天美国好多公司的最高级管理者收入颇丰，他们的个人财富是其员工无法望其项背的。也就是说，公司的所有成员从企业分享到的经济利益，彼此之间并不公平。其结果，则造成员工普遍对公司缺乏向心力。
这点是可以理解的。大部分的日本公司，其CEO的收入大概是低收入员工的6～10倍左右。而艾柯卡1989年在克莱斯勒的收入就有2000万美元之多，等于是其员工的1000倍左右。能挣这么多的钱是美国人的梦想，但这有其不好的一面。权力和利益分配的不对称很容易把公司主义的精神完全扼杀。当然，盲目地为公司的短视经营效忠自有其危险性。然而，更危险的可能是员工根本不在乎，也没有感觉到跟公司有深厚的关系，也不想卖命干。
假如一点公司主义都没有的话，高级经理人员就老想把公司的东西销售一空，甚至连不该卖的部分也想卖掉。轮胎公司把轮胎部门卖出去，机械公司也把机械部门廉价转让，而铝罐公司可能就变成像Primerica一样的金融公司。这样的公司太容易忘掉自己是干哪一行的。假如一切吃紧的话，手上的东西就会急于脱手，他们缺少一种相当重要的公司主义，甚至他们对核心事业的坚守也不够执著。
只要财源滚滚的话，公司的股东便见钱眼开。可是一旦时机不利，美国公司甚至会将其权杖交给别人而在所不惜。这点日本人绝不可能那么轻易就豁出去�
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