08年2月-第41部分
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喽猿鏊实挠跋斓燃际跄烟猓诠谕幸抵写τ诹煜鹊匚唬鏊蚀锕乙患杜欧疟曜肌Ｎ跎偎唷⒌缡⒐讨胁姆鄢径源笃奈廴荆就蹲�200多万元，在水泥、电石两厂采用电除尘技术，在热电厂安装脱硫除尘装置；投资2800多万元进行锅炉改造；投资6000多万元，对水泥厂进行扩产，治理电石渣和煤渣。
在贺正龙的高度重视和广大湘维人的共同努力下，2000年度，湘维终于如期实现了工业污染物达标排放，取得了显著的环保效益、社会效益和较好经济效益。先后形成多品种聚乙烯醇生产线、多品种维尼纶短纤维生产线，实现了主要产品生产的计算机集成控制（DCS系统），攻克了“大型密闭炉电石尾气的热能利用及除尘”国内外技术难题，成功实现了尾气热能利用与干法除尘同步进行。每年减少排放污水544万吨、悬浮物26000吨、化学耗氧量300吨、烟尘12500 吨、粉尘1400吨、二氧化硫5088吨。水泥厂回转窑尾气收尘项目，可年创经济效益49万元；电石炉烟气烟尘治理和热能利用项目，每年可多产蒸气7。5 万吨，节约标煤8250吨，创经济效益230万元；10大环境治理项目每年可创经济效益达330多万元。
贺正龙还参与“高粘度、易自聚等特殊物系精馏新技术”的研究开发与应用。经专家鉴定，该项技术成熟，具有明显的创新性，达到了国际领先水平。现应用于湘维公司有机厂相关精馏塔系，解决了聚乙烯醇生产精馏过程中容易堵塔、液泛的问题，能达到稳定生产、提高装置的开工率和生产能力、降低能耗和原料消耗、提高产品质量等效果。该项目获得了2003年度中国石油与化学工业协会科技进步奖一等奖，2004年度国家科技进步奖二等奖。同时他参与“BH型高效填料塔与分离过程强化新技术”的研究、开发及产业化应用。该项目获2006年度中国石油和化学工业协会颁发的科技进步奖一等奖。
“管理出效益，管理是企业发展的基石。”这种理念深深铭刻在贺正龙的思想中。他始终坚持不懈地创新管理，孜孜不倦追求管理的现代化、科学化，不断提高企业的管理水平。在他的推动下，公司在同行业中较早就开始贯彻执行ISO9001质量管理标准，进行质量体系的认证工作，从质量体系文件的策划，到实施管理评审，到普遍内审和专业化内审，把与湘维的实际情况紧密结合起来，把各项管理工作纳入规范化管理。经过一年半的努力，于1998年12月16日通过了长城（天津）质保中心的正式审核，获得质量体系认证证书。随后，湘维又开始了ISO14001环境认证工作。2002年1月，开始全面推进“达双标、取双证 ”，即按2000版ISO9002标准进行质量体系换版，按1996版ISO14001标准建立环境管理体系，并将这两套体系有机结合起来。这种合二为一的做法，在国内还是首创。这充分体现了以贺正龙为首的湘维人的创新精神和现代意识。
贺正龙深知质量是企业的生命。在质量要求上，他绝不含糊。1995年，公司的主导产品聚乙烯醇十分畅销。公司给产品制定了严格的质量标准，其中纯度这个质量指标就比国家标准高出三个百分点。这意味着在同等的生产条件下，每月的产量要减少45吨，月销售收入要随之减少90万元。有人提出是否应该降低纯度，以降低成本，增加效益。贺正龙脸色一沉，神情严肃地说：“宁肯每月少得90万，也要保证产品质量！”
长期不懈地宣传、运行质量环境管理体系，湘维的企业管理日趋科学化、规范化、标准化，使湘维企业的管理达到了新的水平，管理效果从生产经营服务各个方面体现出来。2003年，湘维摘取了“第二届湖南省质量管理奖”；2004年，公司被授予“中国质量鼎”荣誉，主导产品聚乙烯醇荣获“全国用户满意产品” 称号。实行三项制度改革
贺正龙上任后。清楚地知道自己肩负着湘维再创辉煌的历史重任，因此更增强了他强烈的忧患意识、责任意识和崇高的使命感。他高瞻远瞩地认识到，湘维与同行业企业比较，生产规模小，适应市场需求的产品品种少，生产成本高，非生产人员多，平均劳动生产率低。随着市场经济的发展和我国加入WTO，湘维内部的运行机制有许多方面已经不能适应新形势的要求。于是。他站在努力实践“三个代表”的高度，决心通过深化三项制度改革，从根本上解决机制上的一些深层次问题，确保湘维这艘万吨巨轮不致“触礁”或“搁浅”。
但改革的突破口在哪里？
贺正龙对“以人为本”的科学管理方法有深刻的见解。他认为：企业管理以人才为本，首先就是要构建一个高效率的机制。然后才能真正实现人f生化管理，激发人的创造性和积极性，“以人为本”才能充分调动员工的创造性、积极性。
针对国有企业长期形成的顽疾，他决定首先实行劳动、人事、分配三项制度改革，真正建立起管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；员工择优录取、能进能出的劳动用工制度；收入能增能减、有效激励的分配制度。
2001年11月，深化三项制度改革在湘维如一声春雷般炸响。改革的力度在湘维是前所未有的。尽管改革方案经过职代会的审议通过，但改革一开始就遇到了很大的阻力。国企职工的心态暴露无遗，肯定、怀疑、观望、急切……三千湘维人涌动着各种复杂情绪。
“生是国企人，死是国企鬼。只要我饭碗不丢，随他怎么改！”吃惯了大锅饭的人阴阳怪气地说。
“谁让我下岗，我让他昼夜不得安宁！”平时不努力工作的人急了……
指责、谩骂，乃至威胁、告状，一个个矛头直接指向贺正龙。但他没有退缩，也没有被阻力所吓倒。他知道自己作为湘维的领导者，应该为企业的前途负责，湘维这个老国企要生存发展下去，唯有改革，别无他途！
于是，他改进工作方法，做深入细致的宣传、沟通、解释工作，顶住各种压力，坚定不移地把三项制度改革实施下去。12月，全公司215名员工参加了中层管理人员竞聘，竞聘演讲22场。整个竞聘过程体现了公平、公正、公开的原则。各单位新上岗的中层正职与公司签订了目标责任书，公司对他们试用半年，实施末位淘汰及落后诫勉制。通过精简机构和中层管理人员竞聘上岗的改革，湘维由原来的46个生产单位和管理部门减少到30个；中层管理人员由原来的126名减少到74名。在中层管理人员竞聘之后，公司一般管理人员和岗位员工也全部实行竞聘上岗，变“要我干”为“我要干”。2002年公司在岗正式员工由年初的 3227人精简到2595人。员工队伍日益精干，业务技能明显提高。分配制度改革时，把工资分为基本工资和浮动工资两部分，把全部员工的收入完全与经济效益和目标责任考核挂钩。改革在经历了初期的阵痛后，成效很快显现出来。员工的主观能动性得到有效发挥，积极性和创造性得到充分调动，员工树立起了“岗位靠竞争，收入看贡献、看效率、看目标完成与否”的意识。改革，破除了员工原有的旧观念，解决了企业的激励和约束机制，抓住了“人”这个根本，为企业的发展添加了动力。
通过这一阶段改革，公司员工从中层管理人员到一般岗位上的工人，精神面貌、工作作风发生了明显变化，充分调动了广大员工的积极性，提高了工作质量和工作效率。
这一年，8种主要产品产量在湘维历史上第一次全部完成年度计划。
这一年。37项经济技术指标刷新公司历史记录。
改革改出了干劲，改出了效益，改出了制度。连续几年，好的制度，新的方法，硬的举措便坚持了下来，保证了公司各项工作安全、稳定、高效的正常运转。如 2007年5月，公司开展“安全生产月”活动。一天，贺正龙头戴安全帽特意来到维纶厂检查“安全生产月”活动开展情况。从原液到凝固浴，从纺丝到整理，再到维修、分析工段，所到之处，生产现场环境整洁，各类物品器具摆放有序，设备设施一尘不染，职工举止得体、着装规范，让人看了精神为之一振。望着这一番全新的景象，他对陪同检查的维纶厂领导高兴地说：“维纶厂这次大变了样，希望你们把这种良好的状态持久地保持下去！但现场管理工作还比较薄弱，要加强整改。 ”
维纶厂领导连夜召开了班组长以上管理人员动员会，要求各级管理人员充分调动广大职工的积极性，按照贺总的要求，切切实实把全厂的现场管理整治好。第二天，一场整治、整改现场环境的“攻坚战”打响了。全厂党员、职能管理人员主动放弃双休日及副班休息，饿了，吃碗盒饭充充饥；累了，小坐片刻又接着干。大家仅用五天时间，就将全厂的设备及管道重新油漆一新。钳工更是加班加点，有时甚至干到深夜。当天中午，正在热处理现场制作安装防护罩的维修班长刘朝晖和工友们正在紧张地忙碌着。突然，调度跑过来告诉他们：“纺丝机台一根水管因腐蚀空孔需要更换。”刘朝晖匆匆赶赴现场，又是找管子、又是找铰丝。两边的检修都要兼顾，在潮湿闷热的环境下工作时间过长，刘朝晖中暑了。工友们劝他回去休息一下，可好强的他却一直和大家坚持干到晚上8点多种，直到两边的工作都顺利完成才离开现场。 正是凭着这种执着的拼劲，湘维的面貌一天天在变好、变美！
建设特色湘维文化
一位诗人写过这么一首诗：“有一条看不见的河流／泊着企业的命运／永远那么古老／永远那么年轻……”企业文化的出现，昭示出强大的韧性与生命力。企业文化虽然只诞生了20多年，但其顽强的生命力正如一条涓涓细流，汇集成浪花翻滚的大江大河，成为当代企业管理的一种潮流。
贺正龙深知，建设、经营好企业文化是企业管理的至高境界。他把打造湘维企业文化作为湘维发展战略的重要组成部分，列入《湘维“十一五”发展规划》。他颇有几分得意地对我说，我出任湘维董事长、总经理这些年，在抓生产经营的同时，大力推进湘维企业文化建设，不断进行企业文化建设的探索。一位企业家说过，企业短期不衰靠人的管理，中期不衰靠制度的管理，长期不衰靠文化的管理。几年来，我对湘维三十几年的文化积淀进行梳理、提炼，坚持“团结务实，争创一流” 的湘维精神，提出了“诚实守信，服务社会”的经营理念。通过进行各项改革，各种载体向员工以及社会传导湘维的价值理念、价值取向、行为规范、企业远景。随着企业文化建设的深入，我真切地感受到湘维员工对企业的认同感、归属感日渐增强，企业凝聚力也在不断增强。
公司副总经理段先贵沉稳干练，他概括性地说了这么一段话：湘维在进一步总结、提炼湘维文化的基础上，将中国化工文化有机地结合在一起，丰富和发展湘维文化，最终形成既有中国化工文化共性，更具有湘维特色的企业文化。
有道是：管理百万财富需要的是精明，管理千万财富需要的是聪明，管理亿万财富需要的是英明。在建设湘维特色文化上，贺正龙是英明的。他把公司建设精神文明，培养企业精神与构建和谐企业紧密结合起来，全方位拓展企业文化理念，使文化理念展示在环境中，渗透在制度里，体现在领导的经营思路中，融汇在职工的思想行为上，在党委的统一领导下，工会、共青团、科协等群团充分发挥政治思想工作激励、调节、导向、控制、凝集五大功能，努力营造和谐人际氛围。
领导不仅要领导目标和效益，而且要领导使命、文化、价值观。
湘维从企业管理机制上人手，努力创造一个培养人才，留住人才的良好氛围，提高企业凝聚力。近年来，湘维遇到了人才引进的困难，他们就加大了人才培养力度，采取短培训、学历教育深造等方式。大力开展人才培养工作；在人才的选拔任用上，打破论资排辈，为员工提供一个公开、公平的竞争环境；专业技术人员实行评聘分开制度，有真才实学的可以低职高聘；有技术的工人可以评聘技师。在分配制度上打破了“大锅饭”，向高管理、高技术、高效益人员倾斜。企业的价值观、人才观在这过程中得以彰显，激发起了员工学技术、学知识，提高业务技能、追求卓越的积极性。
公司在发展过程中，形成了丰富的制度文化。在前些年颁发了《管理人员职业道德规范》和《工人职业道德规范》的基础上，2002年出台了《企
