人力资源管理黄金教材-第49部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
许多事例表明，政治因素对人力资源管理系统的运作有明显影响，人力资源管理学者对这方面的研究只是近十年的事（Ferris & Judge等人，1991）。研究发现，印象（impressions）会弱化人力资源管理决策的主旨，这对理论和实践都是很重要的（Ferris等，1995），进一步的研究需要对人力资源管理决策实质及其动力学过程做深入了解。最近几年，人力资源管理的政治观点激发了相当多学者的浓厚兴趣并开展不少研究工作。大多数研究论文都关注影响策略和政治是如何影响员工配备/雇用访谈决策、业绩评价过程和生涯职业成功的。
1 员工配备。人力资源部门的员工配备决策是组织中最重要的决策之一，而员工配备决策的核心是工作访谈，因此用它来考察政治因素是如何影响决策过程是恰当的。卡克马等人（Kacmar，Delery and Ferris，1992）曾调查过申请人采用的两种策略对于访谈决策的影响，他们发现访谈者给采用自我推荐策略的申请人比给采用讨好型策略的申请人更高的分数和更好的工作推荐。
霍尔德和菲里斯（Howard & Ferris； 1996）通过察觉的相似性（perceived similarity）、感化（affect）和察觉的能力（perceived petence）这些中间联结来研究策略对人力资源管理结果的影响。他们发现，申请人的非语言行为（如视觉接触、微笑、点头）对访谈者对申请人能力的判断有积极的影响，从而促进提供与工作相称的职位；但是，他们却发现自我推荐策略不仅不利于申请人的录用，而且对相似性察觉有消极影响。霍尔德和菲里斯证实了由杰尔莫和菲里斯（Gilmore and Ferris； 1989）提出的观点：受过较多训练和有充分准备的访谈者与没有接受过训练的访谈者相比，较少受到申请人印象策略的影响。
当今组织非常重视申请人对组织和所将从事工作的适应性（或称匹配），并将其作为录用的重要标准之一。申请人的适应性可以通过察觉的类似性或申请人与环境的相容性两个方面来进行评估（Kristof；1996）。尽管已有的相当多研究试图寻求结构化的访谈，但迪保伊（Dipboye，1994）认为，许多因素（包括权力的和政治的因素）有助于了解申请人适应性的非结构化访谈。贾基和菲里斯（Judge & Ferris； 1992）指出，如果访谈的真正目的和有效性是为了评估概念本身还不清晰的适应性的话，那么继续将结构化访谈作为选择工具可能会产生误导。贾基和菲里斯建议采用双评价过程，即访谈和技术资格评估。技术资格及其对工作的适应性可以通过测试或通过其它目标程序得到很好的判断，访谈能最好地评判申请人对组织价值观、目标和文化的适应性。当然，如果适应性结构是精确确定的，就可以用结构化方法来评判适应性。可是，精确确定适应结构在实际工作中几乎是不可能的。
将适应性作为员工配备评判标准所面临的一个困难是：适应性是不确定的，它可以被申请人有意地加以操纵、处理和塑造；因此在访谈中申请人可以用有意设计的能最好体现对组织信念、价值观和文化“良好适应”的方式来表现自己。阿尔维、雷兹和瓦特森（Arvey，Renz & Watson，1998）等所做的一个相关研究是探讨组织中的情感流露及其对其余员工的影响问题，讨论了人员录用中的情感所扮演的角色，认为辨别申请人为强化对组织适应性的印象而采用的假意情感流露具有内在的复杂性。斯特等人（Staw and et al； 1994）指出，该项研究提出了这样一个挑战，如何确定出由情感流露所引起的或由讨好策略所引起的有利结果的程度。这个领域的研究进展将有利于对特定情感类型的划分，而不仅仅局限于积极和消极的两个范畴。卫奇奥等人（Vecchio and et al。； 1995）学者提出的关于工作中嫉妒情感的理论研究也是一个值得重视的方向。
2 业绩评价过程。近年来理论研究越来越多地指出，管理人员对员工业绩的评估可能会使评价指标服从于管理者自身的利益或政治目的；一些研究指出，评估误差不仅是疏忽错误导致的，也是授权错误的结果（Cleveland & Murphy； 1992）。另外，员工影响策略对管理者评估员工业绩的作用以及社会因素对业绩评价过程有重要影响。菲里斯等人（1994）在构筑社会和政治背景下的业绩评估过程模型中，发现讨好策略和自荐策略对管理者给予他们业绩评价的影响分别是积极和消极的。对讨好策略的仔细考察表明，像“喜欢做事”和“自愿做额外工作”这样的行为，这更象组织公民行为（Organ； 1998）；这意味着未来需要更仔细地研究员工与工作相关行为和业绩的本质与维度。
关于业绩评价过程中影响策略的研究主流上一直是横向进行的，所以未来有必要考察策略影响在时间尺度上的变化情况。万利和利登（Wayne & Liden； 1995）进行的一项纵向研究发现，讨好策略对于后来管理者通过感知相似性来对员工业绩评价有着正面影响；讨好策略影响管理者对员工的作用，但不会表现出对评估过分明显的影响。与之相反，自荐策略是负面影响的（Ferris and et al，1994），但是万利等人发现自荐策略对管理者影响不大。该领域的横向研究是重要的，许多策略对人力资源管理决策有影响；然而，还需要更多的纵向研究来说明随着时间策略的持续、消失甚至改变是如何影响评价结果的。
3 职业成功（career success）。衡量职业成功的指标是多维的，比如升迁、加薪、业绩评价等。最近有文章指出（Cooper等，1993），职业升迁与成功的过程与其实质性相比，更多是象征性的或政治性的。由此可以推断，加强一个人的政治技能可以帮助他取得生涯职业业绩。
有些研究考察了提升过程中的影响策略和政治化的角色作用。菲里斯等（1992）提出并证实了一个升迁系统模型，该模型强调适应性、政治敏感性、兴趣和价值观的相似性以及印象管理对于升迁的重要性。赛克尔和万利（Thacker & Wayne； 1995）研究了影响策略对管理者评估升迁性的影响，研究结果支持了这样一个假设：推理性（reasoning）与升迁性是正相关的，过分自信与升迁性是负相关的；与推测相反，讨好与升迁感知是负相关的。
除了升迁之外，有些研究考察了影响策略对职业成功的其他方面的影响。贾基和伯利兹（Judge & Bretz； 1994）发现，影响策略不仅体现在表面上（比如薪金、工作级别、提升次数）而且还表现在实质上（工作和生活满意度）。这一结论与菲里斯等（1994）提出的策略影响结果非常相似，即讨好策略会带来更高的结果而自荐策略对结果有消极影响。此外，科利道夫和戴等人（Kilduff&Day； 1994）还发现，自主监控（常常与政治技能和影响能力有关）有利于职业成功；高自主监控的管理者会比低自主监控的管理者得到更多的提升并经历更多的职业迁移。
万利等人（1997）建立了用于对业绩评价、升迁能力评估、加薪的影响策略分析模型，这一模型是通过影响关系链、感觉相似性和能力这三个中介联接起来的。研究发现，理性、过分自信和乐于做事与中介变量是正相关的，自荐与中介变量是负相关的。管理者所感知的员工技能和感觉相似性与员工的职业结果有关。与以前某些研究结论相反，感化和爱好在影响策略和结果之间并不起中介联接作用。
在这个领域，有关“政治的技能”将是未来需要研究的一个方向。琼斯（Jones，1990）提出这样一个问题：当我们说某人有“风格”时，什么是其中的构成要素呢？因此，仅仅考察政治行为影响的范围是不够的，我们需要理解它们是如何有效地发挥作用，这将有助影响意图的成功或失败。所以，需要对风格和政治技能的构成要素有一个更好的理解。
第二节 关键问题及未来方向
前面对人力资源管理三个主要研究领域的理论及相关研究进展进行了总结与评价，下面阐述人力资源管理中的有待研究的关键问题及未来方向。
一 责任与人力资源管理
许多人力资源管理方面的文章都强调组织建立过程中所隐含的责任，关于责任的理论研究有利于发展人力资源管理的一些职能，包括录用、业绩评价和薪酬制度确定等，可以看成是责任机制。
已有的研究指出（Frink & Klimoski； 1998），责任机制象一种缓和机制，它能阻止不良行为在组织内部发生；责任是一种包含广泛社会动力学机制的复杂现象，许多领域都要求研究责任现象；经验研究主要关注责任机制的过程。下面四个领域是重要的研究方向：
1 现代责任理论。研究内容包括：第一，人们对责任的态度以及作为惯例和习惯并根据责任来评价自己所处的环境（特别是与工作相关的环境）；第二，人们是如何增强责任感的；第三，多层次听众的参与，如何确定优先权来管理这些多层次的评价资料；第四，责任是否具有可加性，例如我们是否感到对两个听众作报告时所负的责任是向一个听众作报告时所负责任的两倍？这种关系是线性的还是非线性的？第五，多个听众预期的整合，如何定期地处理有冲突的或错误的预期整合。
2 缓和因素与责任现象之间关系。潜在的重要缓和因素包括听众特征、工作中的不确定因素、工作要求（如时间压力、不确定性、控制）等。首先，责任以及组织政治在提高兴趣和提供相关信息方面是自然相伴的。泰特罗克（Tetlock，1992）将人比喻成直觉的政治家，这就很自然地引起人们研究责任条件与政治活动之间的关系。正如菲里斯等（1997）指出的，印象管理技术的运用增加与提高对责任的认识之间存在正的相关关系。其次，是组织的公平性。责任与员工对程序和分配的公平感相互影响，并且公平感也影响人们对责任的态度。
3 个体对责任的差异反应。人们对不同类型个体对于责任的不同反应可以提出不同假设。
4 与人力资源管理功能相关的责任机制。如上所述，许多人力资源管理功能可以通过责任机制得到发挥。这方面已有所研究，特别是在业绩评价方面，但仍有大量的工作要做。现实中，对责任机制的许多公开要求都与人力资源管理功能有关，如首席执行官（CEO）薪酬制度；而其它如员工配备和培训则很少受到关注，但它们是有着丰富的理论和实践价值的研究领域。最近几年，有人试图对责任现象构造模型，这可能为未来的研究提供概念基础和理论框架。
二 多样性与人力资源管理
多样性的动力学过程是很复杂的，关于组织多样性的知识还有相当缺乏，而这种缺乏严重限制了对多样性适当、充分描述的能力。当前的多样性理论主要是从群体研究来推断的，并假定群体影响会积聚并产生组织层次的效应。这是一个合理的假设，但还没有得到验证。在群体和组织层次上有几种动力学与组织多样性有关，但经验研究存在明显的缺陷。多样性的影响是很复杂而且是动态的，这些问题有待进一步研究。
多样性的一个方面体现在群体的社会环境和社会作用方式上。研究维度之一，是群体凝聚力，通常在同质群体中凝聚是比较容易的；研究维度之二，是种族之间的文化差别；研究维度之三，是不同的人对组织突发事件反应的差异。一种观点认为，拥有多样性的工作群体比同质性群体有更多的创造性和更准确的判断能力。然而，对组织创造性和判断能力的作用过程需要进行一些更具体的研究。菲里斯等（1996）指出，当企业支持多样性并将它作为一个竞争优势时，常常是组织系统同质性得到加强并抵制多样化的时候。除了由于人们欣赏自我的自然特性的原因外，大多数工作和工作场所是由类似思想的人设计或合作构成的，关键的问题是我们要客观地理解与多样性有关的相似和差别的本质，从而有助于将这些方面应用于开发人力资源管理的方法。
多样性效应是随着组织情况的不同而不同的，因此，在研究框架中需要掌握工作环境动力学，包括所从事工作的类型、组织不同层次上存在的多样性、在不同的范围内如何产生不同类型的多样性以及多数代表与少数代表如何进行搭配等。关键问题是群体成员如何搭配才能构成组织或群体中的多样性。工作场所中的多样性与潜在的非线性差异行为之间的关系还没有受�
