人力资源管理黄金教材-第29部分
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控制危机
多样化的结构变得不可管理。
克服危机，准备下阶段发展。
知识在企业广泛传播
通过协调
发展阶段
组织巩固
利用正式体制来协调运作，形成产品组，控制和监督变得重要。
多方向增长，保持企业整体，集中增长目标。
利润分享和股票期权
员工是聘用的；不同单位之间的协调是关键任务。
程序危机
官僚，文件过多，无用僵硬的体制。
克服危机，准备下阶段发展。
专制代替了创新，管理者主宰一切。
通过合作
发展阶段
问题解决
和创新
队组，跨职能、领域的矩阵结构，分权化，团体决策。
通过战略联盟和合作创造价值。
团队奖金
处理相互关系变得最重要，管理技能侧重于与其它企业的合作。
未知危机
未知
克服危机，准备下阶段发展。
未知 在委派成长阶段，企业的各个部门相对自主决策，形成自己的经营范围和发展目标，从而对各个部门产生激励，企业整体再次得到较快发展。由于实行的是分权管理，各个部门能根据自己所处的环境和目标，发展自己的知识和业务；与此同时，各个部门争权夺利、过分考虑局部忽视整体的情况会日益明显，即在本阶段发展的后期，会产生控制危机。因此，如何为各个部门创造发展的环境和机会，同时又从整体上控制各个单位使其符合企业整体发展的目标和战略，成为企业高层管理的主要任务；企业价值观的认同、企业文化的建设，员工对企业忠诚，使企业各个方面形成合力，是企业在这一阶段发展和克服危机的主要措施。
在协调成长阶段，企业在解决由于委派管理而产生的需协调问题以后得到发展。在这一阶段企业有两大问题：一是协调，二是激励。这一阶段由于管理体制的变化，企业产生了许多前所未有的新问题，因此，协调工作就是不断修改或绕开已有的管理办法和程序，为各个部门出现的各种问题提供解决方案。另一方面，员工的收益如果仍然根据企业整体效益来确定的话，就难以调动各个部门的工作积极性。企业需要从管理体制上解决各个部门的利益分配问题，主要方法是建立合理科学的业绩考核办法，制定激励性的薪酬计划，比如制定股权和期权分配制度等，使个人、部门的收益与自身的业绩紧密联系在一起。因此，程序危机是企业发展后期的主要危机，需要建立新的管理体制和规章制度以适应新的环境要求。
随着企业规模扩大和组织管理的复杂化，企业的外部经营环境与创业初期相比往往发生重大变化，要求企业战略随之相应的转换。在企业创立初期，战略分析侧重于短期和自身劣势的分析；在企业生命周期的中期，战略分析侧重于中期和产品与市场的分析；在企业生命周期的后期，战略分析则侧重于计划的组合和资源的分配，即所谓的资产经营。此外，在企业发展后期往往市场萎缩、竞争激烈，企业的持续发展需要借助于企业外部的能力，即通过合作求得进一步的发展。企业在通过合作发展阶段，需要组织创新（如队组工作、矩阵结构、动态联盟）、管理方法创新（如团队激励代替个人激励）；管理者和员工都需要具有妥善处理合作各方关系的能力与技巧，由于企业处于蜕变和重组时期，因此，还要具有辨识问题和机遇的能力和用创新的方法解决问题的能力。
（二）企业发展演化不同阶段的人力资源管理
从上述分析可知，随着企业的发展演化，企业的组织特点和工作特点相应发生着变化，因此必然要求企业的人力资源管理作相应的调整。这里我们从人力资源的分析与评价、开发和激励与控制三方面，探讨人力资源管理与企业发展演化之间的关系，提出需要进一步研究的问题。
1 人力资源的分析与评价
组织行为学中的领导生命周期理论指出，被领导群体有一个从不成熟到成熟的过程，需要相应采取集权式、授权式、说服式和参与式等不同的领导方式。伴随着被领导群体的成长，企业自身也处于发展演化之中，所以从后者角度考察，企业处于生命周期的不同阶段，人力资源的特点就会不同，管理中的人性假设也需要相应转变。
在人力资源测评方面，在企业发展初期，注重围绕产品和技术的能力评价；在企业快速成长时期，将注重围绕产品、市场能力和提高生产效率技能的评价；在企业发展中期，注重组织管理能力、市场营销能力和战略思考能力的评价；在企业发展的后期，注重战略管理能力、协调能力和包括企业家、经理和管理者各个方面的综合能力的评价。在员工招聘与解雇方面，随着企业的发展其依据是不同的。在企业发展初期，企业需要合作、奉献精神，招聘和解雇时主要考虑受聘人员的基础知识、人际关系能力和责任心；在企业发展中期，主要考虑是否能增进企业的知识、提高企业的效率和工作是否具有可替代性；在企业发展后期，企业变革频繁，所以主要考虑组织的稳定和对企业未来的贡献能力和企业对其依赖性大小。
一般说来，在企业发展初期，每个员工对企业的贡献差异性不大，或者说难以衡量相互之间的差别；而企业发展到了后期，不同的员工对企业的贡献程度会显示出较大的差异。另一方面，企业发展的初期，由于企业家的创新精神和企业未来的发展前景，容易吸引高素质的人力资源参与创业；企业发展到了快速发展的中期，其福利性则容易吸引一般的人力资源来分享果实；企业发展后期，陈旧的管理体制和日渐衰退的前景，使得留住人力资源往往成为企业的一大难题。
2 人力资源的开发
企业人力资源的开发工作主要包括人力资源培训、职业生涯管理、组织设计和工作设计。企业处于不同发展阶段人力资源培训的内容和强度是不同的。在企业发展初期，组织和个人都缺乏学习的经验和知识，但是这一时期企业往往缺乏资金，人力资源培训不足，存在人力资源培训需求与供给矛盾，这可通过招聘具有一定基础知识人力资源得到缓解；在企业发展中期，企业处于快速发展之中，企业资金充裕，但是企业各个方面工作比较顺当，人力资源培训容易被忽视，这又为企业未来的发展埋下了隐患；在企业发展后期，企业一般都能认识到人才对于企业生存与发展的重要性，然而，处于衰退期的企业问题较多，资金短缺，再次产生培训需求与供给的矛盾。
员工个人的需求随着企业的发展演化也发生变化。企业创立初期盈利能力较弱，员工的需求主要是低层次需求和预期需求，往往能够与企业同甘苦共命运，使命感较强；企业发展起来以后，员工的需求层次上升，强调个人的发展和自我价值的实现；员工对于工作的满意感随着在企业工作的时间延长而边际下降。因此，如何随着企业的发展而为员工提供升迁的机会和途径，满足员工在企业发展不同时期的需求，是生涯管理中需要考虑的。
组织设计和工作设计方面，由于企业在其生命周期的不同阶段工作的重点、内容范围和组织成熟程度不同，因此，组织形式、结构关系和决策方式等也就会不同。如在企业发展初期，创业者的价值观就是企业的价值观，此时推行的组织方式主要是企业家式管理（家长制）；在企业处于起步快速发展阶段，通常X理论占主导地位，推行层次式组织结构；在企业成熟期，Y理论占主导地位，分权管理、经理制得到推行；在企业发展后期，业绩考评和部门的协调、合作成为组织变革的主要内容。相应地，员工的工作内容也会随着企业发展初期的单一、专业化分工，过渡到工作丰富化、轮岗制和自主管理等方式上。
3 人力资源的激励与控制
人力资源的激励与控制包括业绩考评、薪酬制度和企业文化建设等方面内容。在企业发展初期，生产产品数量和质量是业绩考核的重点；在企业发展中期，生产效率和效益是业绩考核的重点；在企业发展后期，创造价值和综合效益是业绩考核的重点。在薪酬制度方面，如表6…1所列，企业发展演化处于不同时期报酬的方式分别为侧重于所有权、工资和提拔制度、个别奖金、股份和股票期权。在文化建设方面，企业发展初期主要任务是创建本企业文化，而在企业发展的后期则是侧重于如何变革和再造企业的文化，树立“成功乃失败之母”理念，实现自我超越。
从企业发展演化的角度研究人力资源的管理，是一项新的重大课题，有待研究的问题很多，也需要从大量的实证材料中提炼有关规律进而形成理论。这里的主要目的是提出这一命题，指出人力资源的管理工作应该根据企业发展演化所处的阶段有所侧重、分别对待。
第二节 企业家薪酬确定的原则、影响因素与方案
薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容。薪酬管理涉及薪酬内容、薪酬结构、薪酬给付方式和薪酬数量等方面的内容。目前，国内理论界关于企业家薪酬内容、薪酬结构和薪酬给付方式，已有相当多的研究，而有关企业家薪酬数量确定方面的成果不多。随着企业家年薪制度的推行，诸如企业家薪酬确定的依据是什么、应该如何确定等问题，将需要在理论上给出回答。
一 确定企业家薪酬的原则
薪酬是组织成员按照一定原则分配的劳动所得。由于劳动投入与劳动产出之间存在着时间延迟性以及劳动的不可分性等原因，在现实企业管理工作中，薪酬被赋予了比劳动所得更为丰富的经济意义和管理意义，呈现出各种各样的表现形式。
传统经济理论认为，薪酬是劳动力的价格，所以薪酬也就是劳动报酬；传统企业管理理论认为，薪酬属于企业的劳动成本，是一种生产费用，是激励职工的一种手段①。现代经济理论认为，人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本，薪酬就是人力资本投资企业所获得收益的回报；现代企业管理理论认为，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。现在，越来越多的人赞成这样的观点，知识才是组织发展的根本源泉，一个人薪酬的多寡应取决于其对组织知识的贡献程度。对于薪酬理解的不同，归根结底是对企业中人的地位与作用理解的不同，从而也就导致了不同的取得薪酬原则。
（一）“按劳分配”原则
在传统的经济理论中，人是被作为劳动力商品来看待的，因此，薪酬也就是劳动力的价格，其高低是根据劳动者从事劳动的时间、劳动强度和生产数量确定的，即实行的是“按劳分配”原则，具体表现为按时间或按工件计算的月工资或计件工资。对于企业家来说，在“按劳分配”原则下影响其薪酬的因素主要是工作时间，而工作时间是相对固定的，所以其报酬通常也是固定的。尽管人们认识到“按劳分配”原则对于企业家不合情理，试图通过区分“脑力劳动”与“体力劳动”、“复杂劳动”与“简单劳动”来提高他们的待遇，但这仍然与企业家个人对企业贡献大小无关，往往缺乏激励性。
（二）“按职责分配”原则
随着企业由古典型向现代型转化，企业逐步实现“两权”分离，管理层次增加，职工被分配到不同层次从事不同职责的工作。根据管理的“责权利”三者统一的原理，在不同岗位从事不同职责工作的职工按照“按责职分配”的原则取得薪酬。企业家所处的岗位重要，责任大，权力集中，所以获得的利益也就大，并与企业的规模和盈利水平有关。企业是一个系统，各个部门、各个岗位以及每个人从事的工作，都是相互联系、相互依赖、相互促进的，职责划分越清楚，工作越是难以协调。所以，“按职责分配”原则必然要强调平衡、协调，不同岗位薪酬差距不能太大，因此，企业家不可能获得高薪；与此同时，还会导致企业内部的争权夺利、“个人主义”、扩大代理成本等以争取高薪酬的现象发生。
（三）“按资分配”原则
现代企业人力资源管理理论认为，人是企业的一种资本——人力资本，企业家是企业最重要的人力资本，而且还是最稀缺的资源。企业家是通过人力资本的投资形成的，即由不具有企业家才能的人转变为具有企业家才能的人＇4＇①。既然企业家是一种资本，那么，企业家人力资本就应该像企业其它投资资本一样，构成企业产权的一部分，并享有收益获得权，即企业家的薪酬要�
