会当凌绝顶--成功领导典范-第8部分

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5～2O分的评分等级来评定分数。满分为　
100分。
当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为　
2O万日元，最低的则
为　
500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按
车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模
的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。

“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议　
183件，而到了　
1955
年，则达到　
1OOO件，到了　
197O年，达到了　
5万件。可见员工们的参与程度
呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。

□美国通用电器公司：开动大家的脑筋

美国通用电器公司拥有　
29。8万名员工，如何调动他们的积极性，使他们
为公司带来更多的利润，是该公司总裁约翰经常思考的问题。他认为，作为
一名企业高层经理人才，对人的管理应该以思想教育取胜，因此，他于　
1989
年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。

最初开展这一活动时，1OO名由各个部门推选出来的代表分成若干小
组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现
场听取每个小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只
能回答“YES”或“NO”，而不得用“研究研究”，“以后再说”之类的话推
诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的
答复。

“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司
飞机发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议　
108条，这些意见除了对
生产本身外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采
纳后，当年就为企业节省了　
2O万美元。

“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且
还赋予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们
说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的
工作环境和条件出主意。”总裁约翰认为，这是一条摸清企业发展脉搏，培
养未来经济人员最基本的好路子。

□松下电器公司：提实制度
日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松下公司一贯重视人的作
用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。公司创建人松下
幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品，先要制造松下
人。”

为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采
取下“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普
遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可
被采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案
的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公
司还设立了提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保
持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案管理机构，共　
200多个。

提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人
提案　
5件以上，入选率一般在　
10％～2O％左右。这既鼓舞了士气，又改进了
工作。松下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出
的人才，使松下公司取得了巨大的效益。

□日本富士电机制造公司：鼓励员工多提建议
善于用人，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因
为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。

该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智，近年来，每年
平均全厂员工提出的改进工作的建议多达　
99项，占日本第一。而且这些建议


数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：

数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
从　
1969年起，该公司就开展高质量运动，
即以小团体活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团体活动以后，
在员工中造成了这样一种气氛，哪怕　
1项也好、2项也好，都争先恐后地提
出改进工作建议。

其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出
100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明
确，建议也就容易被提出来。

最后，公司对每个员工的建议，不论大小，都认真对待，一视同仁。根
据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等　
7
个级别。建议和　
C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在
那里再次进行评定和选拔，并对　
B级和　
A级的建议提出者给予表扬；优良、
优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司
员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司的激烈的竞争中立
于不败之地。

□韩国五大财团：设立“建议箱”
韩国五大财团在企业内设立了“建议箱”，在发掘员工们的聪明才智方
面收到了很好的效果。

现代财团：所属的各公司规定每人每年要提出　
2～6条建议，各部处每月
要举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为　
1～1O等，一经采用
即给予　
3OOO元至　
5O万元（韩币）的奖励。

乐喜金星财团：每年按月、季、年颁发“乐喜建议大奖”、“最多建议
奖”、“最优秀建议奖”以及“建议最多部处奖”等，平均每个员工每月提
一条建议，从计划到售后服务应有尽有。

三星财团：该财团从　
1981年就开始实行建议表彰制度。设金奖　
200万元，
银奖　
100万元，铜奖　
50万元。

大字财团：不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，
让员工们把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电
话，作记录。对员工们提出的建议设金、银、铜、鼓励奖。

鲜京财团：如果一个人或几个人提出的建议被采纳，公司将提供资金，
由提建议者去独立经营，去实践，使建议变成现实。

□酒井正敬：漫谈稳定人才的三大法宝
人才问题是企业兴衰成败关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是
重视人才。在这方面，长期从事企业的经营管理指导工作的酒井正敬先生有
独到的见解：“我所依据的原则是：在招工时用尽浑身解数，使出各种办法，
不如使自身成为一个好公司，这样，人才自然而然就会汇集来。如果只是招
工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本
身并不好，马上会想：‘我受骗了’。接着就会辞职。我的经营指导方针是：


不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”

不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”

（1）支付高工资是经营者的职责。
一个良好的公司首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经
营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福是经营者的
职责。我认为下面的几种说法是可信的：

①“支付工资较高，只要工作不是特别累，员工是不会辞职的。”
②“良好企业的工资相对较高。”
③“高工资对员工来说吸引力较大。”
我当然并不否认也有的企业工资较低但员工也还稳定，但这样的企业中
的员工恐怕都是别处不会雇用的人。现在已经很少见到那种认为“员工只是
赚钱的工具”的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到
提高工资的条件：①提高劳动率。简单地说，就是把　
10个人的工作交给　
7
个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱于的现象，而要合理使用设
备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的　
3个人工资分摊到那　
7个人头
上。②开发产品增加盈利。企业一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产
品，这样才能增加盈利，也才能提高员工工资。

我曾经指导过某地的一家中型商场，姑称之为　
T商场，T商场的经理曾
抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大企业规模，把　
4OO坪的面
积增至　
3000坪，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一
家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家
大商场带过来了　
10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于
大商场的工资，这就使　
T商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对　
T商
场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不成眠。但是他的这个决定使事业获得成
功，投资完全可以收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇用有经验员工
的有效手段。

“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，
但对现代企业来讲，我可以肯定地说要“先提高工资”。即使暂时困难，也
要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着“背水一战”
的决心，不达目的决不罢休。

如果是以“没关系吗？”“有点不放心”的瞻前顾后的心情，那是无法
变成良好公司的。

（2）增加休假日，可以取得年轻人的好感。
我常有机会同即将就业的学生们交谈，某名牌大学电子专业的学生们对
于自己的就职谈了以下的看法：“我希望就职的公司首先是能够充分运用自
己的专业知识，也就是可以施展才干的企业。第二就是休假日能多些。第三
是企业的稳定性和知名度。最后就是工资了。”对于休假日，他们认为：”
星期六、星期日休息的周休二日制是绝对条件，其次是年休　
12O天，夏天至
少有　
10天的连续假日，冬假也一样。5月初的连休也不能少。”

听到这样的的话，中小企业也许会感到悲观绝望，但是休假日却在普遍
增加。现在日本产业界已进入了试行“周休三日制”阶段，其代表是百货行
业。年轻人提出“宁肯工作日增加劳动时间，也希望休假日能连休。”像三


越、高岛屋这两家老字号的名店已实行了周休三日制。现在能使年轻人接受
的休假日数，基本是年休　
12O日，也有的行业达不到，只能做到年休　
100日。

我在东京，常去一家美发店。一般的美发店都是夫妻二人经营，这家美
发店除了店长及夫人外，还有十几个年轻人，在美发店里算是比较大的了。
美发业休息一天就一天赚不到钱，这在经营上是很棘手的。店长也曾为是“稳
定人才”还是“增加营业额”苦恼过，但最后下了决心：“只要有人才，办
法总会有。”决定将每周休一日改为每周休二日。店里的年轻人都很满意，
他们常问自己在美发美容学校的同学：“不到我们店来工作吗？”我们店年
休到了　
100天了，你们店怎么样？到我们店来吧！”从中不难看出，店长的
这一步棋走对了。

（3）一点一滴改善福利措施。
近年来，大企业都在致力于改善福利措施，这与高工资、休息日多，并
称为三大法宝。首先，对员工最重要的是企业能够资助住宅。某大企业扩大
了以员工为对象的住宅融金网，以　
3％的利率借给管理人员　
3000万至　
5000
万日元，这比银行的住宅贷款　
5。5％的利率低得多。另外，企业还利用本身
所拥有的不动产来改善员工的住宅条件。员工独身宿舍有不少是简易的木结
构，有的是　
2人同室或　
3人同室，这种状况只能使年轻人厌恶，对此经营者
必须清楚。现在已经有了用电脑管理的独身宿舍了，住在那里的员工生活都
由电脑来控制，只有持住宿卡的人才能进去，私生活绝对秘密，安全上也完
全有保证。现在人们在街上散步