会当凌绝顶--成功领导典范-第13部分
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Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中
国国际信托投资公司投资合营。投产后，当年盈利
16万美元，次年盈利
78。6
万美元，其中主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。
RK公司员工平均年龄仅为
19。7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小
青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。为
此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，对各级管理
人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了
6个不准：即上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、
不串岗、不开会学习。对工人规定了
4个不准：即上班不串岗、不打瞌睡、
不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪
者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款
1元，把饭菜端
进工作场所者罚款
5～10元，随地吐痰者罚款
4～7元，凡旷工者一律解雇等
等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨
和罚款等）的决定均有班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破
坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部
经理介绍，有一年，该公司一共辞退了
12名合同工。严格的厂规厂纪和各级
管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个人力求上
进的良好风气。
在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关
心公司的经济效益。RK公司的工资制度是基本工资十附加工资十浮动工资
（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加
50％）＋奖金。奖金发放的原则
是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产
班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情
况每月进行一次考核并打分。以
100分为标准，指标完成出色的加分，完不
成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）
还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常性的
合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议不论采用与否，一律给予奖
励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达
100
美元。仅自
1983年
7月至
1984年
8月的时间里，就有
217人次提出合理化
建议
255条，被采纳了
96条，实施了
68条，经济效益达数万元。
该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积
极性，取得了很好的效益。
我国福建日立电视机有限公司的前身是福建电子设备厂，1980年
12月，
福建省与日本株式会社日立制作所、日立家电贩卖（株）、东荣商行共同投
资兴办的合资企业。该公司仅在
1982年，全员劳动生产率为
20。5万元，与
原福建电子设备厂
1980年最好水平相比，提高了
5。7倍，总产值提高了
6。7
倍。该公司提高劳动生产率的重要手段之一，就是高赏重罚。
该公司过去迟到早退现象比较严重，上班游游逛逛。后来，公司在管理
上实行高赏重罚的原则，收到了极好的效果。现在除每天上下午各休息
10
分钟以外，铃声一响，每个员工都在自己的工作岗位上紧张地工作着。该公
司的所谓高赏，充分体现在关心员工的生活福利，在发展生产的基础上，不
断提高员工的工资福利水平。所谓的重罚，是强调公司的规章制度要严格遵
守执行，以保证有一个好厂风。例如，在劳动纪律方面，除了设立自动签到
机，严格考勤之外，还规定，凡是迟到
1次，1分钟，就扣发当月的奖金和
浮动工资
20元。为了保护环境卫生，公司规定，随地吐痰
1次，扣发半年的
奖金和全部浮动工资
120元。规定宣布后，中方的一个副总经理第一个迟到，
总经理也是中方的，他亲自找这个副总理经谈话，并按规定扣发了当月奖金。
该公司领导认为，制度不严，员工长期养成的坏习惯克服不了，不痛不
痒的规章制度往往会落空。制度严了，引起大家的警觉，毛病就会少犯、不
犯。两年多来，全公司基本消灭了迟到早退的现象。
□MFI公司：高薪酬，多奖励
成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并
非是由于经营上的成功而使它们有能力付高酬薪，而是因为它们认识到提供
最高的报酬是吸引人才的一种有效的方法。有一项研究资料表明，员工教育
程度越高，对企业的忠诚之心越弱。大多数受过高等教育的人，都是为了获
得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，
支付高薪往往能留住所需要的人才，在这方面，英国的穆勒家具公司集团
（MFI），这个专门经销廉价组合家具的企业做得是成功的。该集团公司老板
德里克·亨特也充分认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认
为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要。更有可能从工作中获得他们想
要的东西，因而往往是最忠诚的。成功的公司不是单靠利用人们为追求相应
的报酬而努力工作的自然愿望，而更多地依靠激发积极性等其他因素。
MFI公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MFI公司里的所有员
工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。所以，能引起员工
们强烈兴趣的，是每个星期一上午公布一周的盈亏帐目。从参与开始，每个
员工都能深刻认识到他们收益的分享是财富创造的必然结果，反过来，员工
们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步
地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良性循环。
MFI公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用其他奖励手段。例
如：公司共有
24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综
合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范
围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得
周未海外旅游。
海外旅游虽说为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬之外的特殊
奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创
造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使
MFI从默默无闻的小公司发展到在全
国拥有
100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达
3亿英镑之多。
□以军校精神造就人才
Dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些
平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
得
17。3万美
元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩
2O％以上的顶尖推销员
是一个年仅
27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔
术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。
公司业务员每天早上
8点便开始长达
2小时的早会，会议的内容从介绍
IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯
为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务
员打赌：如果她连续几个月都创下
60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝
土新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个
月
15O万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石
耳环。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
后
180度大转弯，使你的伙
伴既怕又敬。
□日本企业家的经营作风：多谋善断
在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决
策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后
180度的大转弯，往往使得他们的
西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力
赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回
国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新
来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开
始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续
进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松
式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，
并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了
4周时间就作好了投入生
产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如
此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人
抱怨美国人的时候了。
关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、
犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看
作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成
功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学
家彼得·德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点
放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，
美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要
的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日
本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨
论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的
问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来
的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。
其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求
在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前，并不
提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取
得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭
到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作
出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。
由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策
一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过时了。
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过�
