谁是最好的管理者-第30部分

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　　如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。　

　　资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。如果将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业“圣经”，这种模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。　

　　但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说：“通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特也认为韦尔奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。　

　　没有谁能比温迪特更适应这种企业文化氛围。杰克·韦尔奇称赞他是“一位闪耀的明星企业家”。温迪特擅长于把灵感变成大堆的金钱，不管股市如何风云变化，温迪特能使华尔街相信资本服务公司的股票仍能稳步攀升。　

　　杰克·韦尔奇以前一直看好传统的赚钱项目，如塑料、照明设备、飞机引擎等，而现在资本服务公司已成为韦尔奇最大的一棵摇钱树。在商业管理学的课本上，经济学家们不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背后，都必须有一个强大的企业集团为它源源不断地注入燃料。但像通用电气这样把一家包罗万象的子公司顺利送入轨道，这在管理理论的发展史上还是史无前例的，因为通用电气托起的不是某一个行星，而是整片星云。　

　　近几年资本服务公司在通用电气中所占的利润百分比从35％上升到40％。在资本服务公司一些员工的眼里，杰克·韦尔奇似乎有些贪得无厌，因为他在制定资本服务公司的年利润指标上毫不手软。温迪特说：“在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15％，但是韦尔奇又会把目标提高到20％。”韦尔奇之所以对资本服务公司寄以厚望，是因为他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。　

　　作为一个经营着销售额为330亿美元的公司主管，温迪特和他的5人高层管理团队很难在资本服务公司总部大楼被看到，他们都随时呆在市场里，密切注意市场的任何动向。资本服务公司主要的经营方式，是以为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的作法来挽救这些公司。例如，1983年，美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，现在这是一项获利丰厚的生意。当航空公司的客运市场出现疲软时，资本服务公司注入资金成立一家专营货运业务的Polar航空公司，把客机变成货机。　

　　资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。一位市场分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。”　

　　韦尔奇的新服务战略使得资本服务公司更加雄心勃勃。它迅速创立了一项价值50亿美元的全球电脑外购业务。尽管资本服务公司长期以来一直为公司客户购买电脑及经营咨询，但现在资本服务公司想真正与电脑咨询服务业龙头IBM比个高低。

　　◇挑战

　　对韦尔奇来说，能否领导通用电气成功转型，最大的挑战是人的因素。在这样一家富有百年工程传统的公司中，服务业是一潭死水。随着服务业的风光与影响，这种转变也带来了压力。“传统的设备制造业一直处境艰难，而全面提高效率则是你成功与否的标志，”韦尔奇说。　

　　随着通用电气各部门间的界限日益模糊，以及传统制造业开始日趋类同于快速发展的服务部门，韦尔奇正使通用电气呈现出一派更加企业化的面貌。自从他15年前重组通用电气以来，这一直是他追求的目标。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。　


美国运通的快车道——美国运通公司总裁哈维·格鲁布
　　哈维·格鲁布60年代开始效力美国运通公司，在此期间他曾进入麦肯锡管理顾问公司受到严格的管理训练。1984年，格鲁布转入运通公司的一家金融部门工作，1993年接过美国运通公司的权杖。　

　　主要业绩　

　　●1993年接任运通权杖后，格鲁布让运通脱胎换骨，起死回生，到1996年，运通已聚敛67亿美元的流动资金，成为一艘不沉的诺亚方舟。

　　管理精粹　

　　运通公司员工说他们的总裁有如下三种个性特征：　

　　●沉默不语　

　　●大发雷霆　

　　●挖根问底　

　　“在让运通起死回生的过程中他所表现出来的领导风格与管理才能人所罕见。”　

　　商业周刊1997　

　　美国运通的快车道

　　面对变幻莫测的市场需求，格鲁布能牢牢把握自身优势吗？答案是肯定的。在最近一次对纽约大学的学生讲话中，格鲁布说：“一个企业要想成功必须随时洞悉市场的变动，并适时地改变自己的策略，而不是被别人牵着走，它必须有足够的力量让自己在商场竞争中收发自如，而不应把命运交给别人来掌握。”　

　　哈维·格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。　

　　沃伦·巴菲特（美国股王）对股市中一件离奇的事总是津津乐道。那是在1963年，美国运通（America　Express）下属的一家子公司曝出一件丑闻。传言说那家公司的色拉油帐目有问题。随即，美国运通的股票便出现了下滑趋势。事情怎么可能糟到这种地步？为了找出答案，巴菲特特地邀请了那家公司的财务经理到奥哈马罗斯牛排餐厅共进晚餐，并弄清了事情的始末。当巴菲特知道美国运通的股票下跌完全是由于华尔街某些人的错觉造成的，他抓住机会以1300万美元低价购买了那家公司5％的股份，后来这笔投资让他净赚了2000万美元。　

　　事隔了31年，巴菲特又想让历史重演。在过去几年里，这位伯克谢尔＆海斯威投资公司的执行总裁已经聚敛了美国运通10％的股份（4900万股），这是继可口可乐、吉列、花旗、美国广播公司后，巴菲特又一桩大赌局。1994年美国运通的股票在华尔街节节败退，这次的“烂苹果”不是色拉油而是由于詹姆士·罗宾逊经营不善导致的企业信誉危机。美国运通的信用卡市场眼看着要被Visa和万事达瓜分殆尽。　

　　久经沙场的巴菲特显得很有耐心（据最新统计他的资产已达142亿美元），他认为1994年的股市低潮不过是回升前的小插曲。毕竟，根据伦敦国际商标组织认证：美国运通仍排名世界驰名商标的前10位。在1994年春季的股东年会上，巴菲特对到场的股东们说：“现在对美国运通的未来至关重要的是信用卡市场的角逐，我们认为美国运通的决策者们有能力挽回败局，让公司重新崛起。”　

　　◇铁面领导

　　现在巴菲特把全部希望都寄托在了美国运通执行总裁哈维·格鲁布（harvey　Golub）身上。格鲁布在1993年罗宾逊离任后接过了美国运通的权杖。他刚一上任就对公司进行大刀阔斧的整改：削减成本，剔出经营不善的部门。在这位麦肯锡出身的帅才的指挥下，美国运通开始稳步攀升。1994年生产成本降低了16亿美元，年营业额高达156亿美元，利润增长了18％。公司的股票也由每股25美元涨至44美元。　

　　所罗门兄弟公司的分析家托马斯·法希奥拉说：“美国运通船坚炮利，现在的关键是它是否能击中目标。”当时的局势仍不明朗。面对强大的竞争对手，美国运通不断推陈出新，力图拓展自己的市场占有率。然而分析家认为，美国运通和新款信用卡上市后的表现并不尽如人意，要想重新称雄必须要有像AT＆T　的环球卡和通用汽车的优惠信用卡那样的畅销产品。格鲁布的劲敌，万事达的执行总裁尤根·洛克哈得说：“美国运通根本无法与万事达和Visa同场竞技。我们的产品不但品质优良，而且价格很低。”　

　　在曼哈顿世界金融中心的总裁办公室里，格鲁布一个人坐在雪杉木制的办公桌旁静静地抽着雪茄，桌上的咖啡已不再冒热气。那些天格鲁布有些沉默寡言，公司的状况让他忧心忡忡。　

　　格鲁布曾在麦肯锡管理顾问公司受过严格的管理训练。他知道如何补救一家千疮百孔的亏损企业，但这并不意味着他一定能让它脱胎换骨，起死回生。他的“麦肯锡校友”，IBM的执行总裁路易斯·格斯特纳现在也面临同样的困难。另一位“同门师弟”迈克尔·乔丹也为挽救一家公司伤透了脑筋。　

　　格鲁布可能会陷入同样的困境。他的首要任务就是要改变美国运通那种狂妄自大、节奏缓慢的企业文化。因为他的对手们个个都是雄心勃勃，来势汹汹。多年来，由于美国运通信用卡服务收费繁多，一直背负着“贪婪的北极熊”的骂名。美国电视曾报道过，波士顿一家餐馆老板因不满美国运通的昂贵收费，一怒之下用餐刀把美国运通的格林卡切成了两半。AT＆T和美国航空公司也谴责美国运通采用微薄让利的手段向用户兜售连锁套卡。但美国运通对这些非难矢口否认。格鲁布在回顾美国运通的过去时说：“我们本应及时发现市场中的问题，但胜利的光芒让我们看不清方向。我们开始变得笨拙而傲慢，并且沉迷于梦幻之中。”但格鲁布并没有急于说出他的“清醒剂配方”。在被问及：目前美国运通是否还存在自满情绪时，这位56岁的执行总裁眼睛一亮，他说：“领导像美国运通这样一家公司，你应该感到自豪。那是一种自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人对自信和自负的尺度也会不一样。因此有人会把你的自信看成是自负，而另一些人则会把它看成自谦。现在如果没人说我们傲慢，我反而觉得那不太正常。”　

　　尽管格鲁布一直专注于实施他的“复兴计划”，他以前的工作记录表明，在此之前，他并无惊人之举。1967年格鲁布进入麦肯锡受训。在此之前他在新泽西的一家破落的卡车工厂担任经理。他一直想把这家工厂带出困境。然而由于与合伙人发生争执，格鲁布被迫辞职，在他离开不久，这家工厂便宣告倒闭。　

　　格鲁布在麦肯锡时就开始为美国运通下属的旅行相关服务公司担任顾问。他建议公司对在24小时内报失的用户给予补发新卡。这一提议为美国运通招揽了大批用户。1984年，他转入了美国运通的一家金融部门工作，由于他经营有方深受上司器重。　

　　然而对于领导美国运通这样一家大型集团公司，人们不免会对格鲁布的经营管理才能产生