谁是最好的管理者-第28部分

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　　那么，奥利拉又该如何激起企业人士的担心和紧迫感呢？首先，他于1998年7月1日来到诺基亚公司的总部，这是一幢坐落在波罗的海岸边的光彩夺目的大楼，用玻璃和钢材建造。奥利拉召来了管理该公司主要部门的4位40多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责基础设施部的经理马蒂·阿兰胡塔由与客户打交道的工作岗位转而负责手机销售。亚太市场部经理萨丽·鲍多芙被告知将负责基础设施部和第三代通信产品的开发。曾领导6100系列电话引人注目研制的手机产品部经理佩克·阿莱一皮特拉成了主管新项目开拓的副总裁。到1998年底，奥利拉还将召回主持美国市场业务的一把手奥利·佩克…卡拉斯沃，让他担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层管理人员都做好了从事全新工作的准备——按奥利拉的话说，这都是为了“把他们从轻松舒适的位子上捧走”。　

　　导演了这一巨变的奥利拉仍决意在赫尔辛基保留以芬兰人占主导的企业文化。他开玩笑说，美国硅谷、伦敦或香港的优秀人才不肯前来寒冷的赫尔辛基，而且这儿的冬天日短夜长。他的秘诀是让新来的人拥有自主权，让他们在诺基亚公司的大市场中追求事业有成，而那些市场的所在地区税收较低，天气也不像芬兰那么寒冷，这些地区一到复活节湖上的冰就融化了。但奥利拉同时认为，诺基亚公司从朴实无华的同僚关系中汲取了力量。他将这种关系与芬兰人的民族性联系在一起。他用流利的英语说：“我们不会把连裤背带一扯两断。”　

　　奥利拉所奋力保留的企业文化历史久远。诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个工业小镇上。该公司在不同时期生产了几乎所有产品。许多芬兰人至今仍把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮棉靴相联系。在创立100年后，诺基亚公司现已发展成为一家区域性综合大企业。　

　　◇挑战还未结束

　　奥利拉有时会坐在他那简易的消夏木屋旁小憩，他座位边的矮茶几上放着一本教授打网球的书，妻子丽萨则在坡上的花园里劳作。往往在这时，奥利拉或许会考虑到退休问题，但他却无暇沉溺于这种幻想中。诺基亚公司正为生产出一批新手机而春风得意，这其中也包括作为美国电话电报公司全国促销活动主角的6100系列电话。对所有其他移动电话厂商和打算涉足这一领域的企业来说，这使诺基亚公司成为它们意欲打败的对象。不久，摩托罗拉公司和爱立信公司均将推出各自的新型特色产品。爱立信公司准备生产一种能越洋漫游的多频道“全球通”电话，而分析家们预计，摩托罗拉公司新的数字电话也将夺回本国市场的部分份额。　

　　这种竞争可能将有损于诺基亚公司近期的收入增长。但该公司认为它能按照耐克公司在旅游鞋上采取的办法战胜对手。奥利拉希望把一种产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。诺基亚公司目前每35天即生产出一些新的类别产品。　

　　日本是该公司这一策略的试验场——因为那里拥有世界上最热衷于精巧机械的消费者。诺基亚公司已在日本推出了许多产品系列。新产品中包括一个售价950美元的微型包钢电话，从视觉和感觉上都像是一只始终受人喜爱的打火机。这种电话所针对的消费对象是企业经理。迅速发展的少女消费市场则拥有诺基亚公司的变色电话：改变仪表板即可使电话的颜色与着装或指甲油相媲美。该公司不久还将向广大技术人员推出售价为995美元的第二代“通信者”电话，它可打开变成一个能进行网上漫游的微型电脑。尽管其速度仍慢得烦人，移动数据传输仅停留在每秒9600波特，但奥利拉指望这个“通信者”的新一代产品会加快速度，提高功率，并将诺基亚公司带入第三个通信技术时代。　

　　为能在这一未知领域取胜，诺基亚公司及其竞争对手需要生产的并不光是传奇般的电脑电话，它们还需要向客户的基地站提供网络技术。基地站便是传输站，每套费用在7．5万至30万美元之间。诺基亚公司销售额的35％是这类站点设备。电话公司大批购入这种传输站设备，再把它们分散安装到自己的服务覆盖区域。业界人士预计，本行业的所有企业都不得不在其传输站设备中加进先进的智能网络仪器，才能满足客户想把数据网络并入移动电话的需要。　

　　诺基亚公司为了获得这项技术，已于1997年12月出资1．2亿美元买入美国硅谷的伊普森洛系统公司（Ipsilon）。但自那以来，其对手们也纷纷购入了规模大出好多的同类企业。1998年6月，阿尔卡特·阿尔瑟姆公司斥资44亿美元买下了DSC通信公司。数周之后，Notrel公司又以91亿美元抢购了湖湾网络公司（Bay　Nactworks　Inc）。分析家认为，诺基亚公司也许应买进一家大型系统公司。但据阿莱一皮特拉称，该公司仍在考虑自己开发这项技术。　

　　各自都在筹划进行因特网电话和智能基地站领域内相互抗争的同时，诺基亚、爱立信及摩托罗拉这3家公司还被迫联手开发第三代通信技术产品。它们最为提心的是，所有这些新的特色功能倒是按时推出了，但安装它们的是掌上型电脑，而不是移动电话机。为避免发生这样的事，3家企业于1998年6月在伦敦与英国电脑制造商普森公司（PsionPLC）建立了一家合资企业，为即将来临的新一代移动网络通信产品创立了一个共同的软件平台，即普森公司的操作系统。　

　　奥利拉及其对手与规模甚小的普森公司联手合作之日，正是他们抛弃微软公司董事长比尔·盖茨之时。1998年年初，盖茨到了欧洲，为其公司的Windows　CE软件用于第三代产品而大做宣传，但他的努力失败了。电话制造厂商抱怨说，微软公司的软件是从个人电脑软件中修改而来，并不是为新一代的电话产品专门设计的。不过盖茨的失败意味着，新型移动电话最终可能会在同一市场中与大批微软软件辅助的手机相抗衡。　

　　奥利拉声称不必为此担忧。他说：“这一市场会大得足以容下我们所有人。”但请诸位不要对他产生误解。奥利拉是一位颇富有竞争意识的人：他现在都清楚地记得他的两个儿子在网球场上最终战胜他时的实际年龄。当需要献身投入的时刻到来时，奥利拉这位好走极端的男子汉将率领诺基亚公司进入电脑空间。　


本世纪最优秀的公司领导——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
　　现年63岁的杰克·韦尔奇身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外貌使人很难把他与本世纪最伟大的公司领袖联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。还有一年多的时间，韦尔奇即年满65岁，他将放下执掌了近20年的CE董事长兼首席执行官的权杖。　

　　1960年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为CE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。　

　　主要业绩　

　　●1981年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。　

　　●CE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。　

　　●CE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。　

　　●1998年，《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。　

　　管理精粹　

　　●“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”

　　●在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。　

　　●“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇。　

　　“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”　

　　商业周刊1995、1996、1997　

　　本世纪最优秀的公司领导

　　韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。　

　　美国企业界最有名的总裁杰克·韦尔奇再次亮相，重振通用电气雄风。　

　　美国的经济体制正发生剧变。制造业和服务业间的鸿沟，被一群大企业领头冲破。做鞋的耐克不生产鞋，只管研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福特，除了生产车，也卖保险。原归制造业的IBM，现在所有的软件事业是微软的3倍。　

　　由被《财富》杂志称为“美国最佳总经理”的杰克·韦尔奇（Jack　Welch）领导的通用电气公司是这场革命的旗手，通用电气的触角从制造业伸及金融业、电视传播业等，营业收入有六成来自服务业。　

　　◇黄金本位

　　这是杰克·韦尔奇领导的第三次革命。16年前，也就是1981年，46岁的杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。　

　　1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。　

　　当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”　

　　韦尔奇开始动手的前提是，通用公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”回忆当年的那场大变革，他这样说。　

　　韦尔奇认为，他最基本的任务是大大提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。　

　　韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种”软价值“的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的”面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素。“　

　　这将是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通