大雁的力量-第18部分
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换厥拢缓笕迷惫し⒀裕步舱庖幌低秤τ械墓丶卣魇鞘裁础4蠖嗍惫ざ蓟嵊谩肮健薄ⅰ叭菀桌斫狻薄ⅰ笆导省闭庋淖盅劾疵枋稣庵窒低场公司的经理在会议结束后,设计出符合员工所提标准的方案,系统实施后取得了很大成功。Y公司则建立了工作组,组织了类似的员工见面会,会议开得时间长些,因为他们习惯于先起草一个实际的绩效评估系统。他们也想让员工发表意见,但员工觉得这种系统又冗长又不能鼓舞人,没人喜欢它,最后根本实施不了。
需要从别人那里得到的信息
如果你确信你已拥有作决策所需的所有信息,那么就决定并说服别人吧。但是你必须仔细想想是否真的拥有所有信息了,做到这一点很难,因为你不知道自己还有什么不知道。如果说你只是拥有足够的信息来决定决策的主要尺度是什么,那么你还需要了解更多的细节,比如这一决策在实践中将起到何种作用,在这种情况下“建议并咨询”是最佳选择。如果你在决策前还需要了解有哪些重要原则,或者如果你真的很需要有创意、有新意的想法,那么可以选择“白纸式咨询”。
果断地领导(5)
时间
用“决定并说服”的方法可以很快作出决策,而其他方法可能需要多花时间。但是对于实施决策,情况就不一样了:让别人接受决策的说服过程可能要很长时间,而其他方法由于已经达成一致意见,实施起来则可能很快。
西方人如果和日本人谈判会觉得很沮丧,因为日本人似乎总要花好长时间才能下定决心。另一个典型的例子是,西方人可以拥有全部权力代表公司去谈判,而日本人好像总要请示一大帮人后才敢作出反应。但是一旦签订了协议,日本人可以立刻实施,而西方商人的任务则更艰难,因为他们必须说服同事们接受这桩买卖。
ICI前董事长约翰·哈维回忆说,一次ICI要新建一家化工厂,而且与当时日本正在规划的一家化工厂一模一样。这两个项目都同时得到了批准。英国项目立刻就决定了工厂规格等所有关键问题,然后就开始建造了:
四个月后,我们就已经破土动工了,并且自豪地认为我们比远东的那个竞争对手快多了,他们还在没完没了地辨认该用哪种设计哪种设备呢。但是最终他们的工厂比我们提前七个月建完,而且当我们还正为一些常见困难而头疼的时候,他们已经开始使用了,我们的工厂在使用三个月后才拿出一份(最大容量的)操作程序框架图。你们可以想得出我们有多懊恼。
综合几种方法
如果决定复杂,则可能需要将上述几种方法结合在一起使用。每年,应用能源服务公司(AES)都要使所有员工参与战略规划的制定。首先他们让每家工厂开一天开放式的规划会,这实质上是白纸式咨询,AES的员工可以畅所欲言,讲讲工厂和整家公司应该做什么;有一个战略规划小组负责总结每次会议的内容;在之后历时三天的战略规划会上将这些总结拿出来讨论,与会的有高级经理、工厂代表以及任何想出主意的人;通过谈判,各方一起制定出战略规划草案,这份草案还将在员工中传阅,征求他们的意见——这是“建议并咨询”;最后,由AES运营委员会实施规划。AES运营委员会每两个月开一次会,根据情况的变化实施并改变规则,他们负责作出变革并说服员工接受变革。
分析信息
收集完所有信息后,你需要对信息进行分析。这里有三种技巧很有用:
优点和缺点。衡量可供选择的各种行为的相对优点。需要的话,把相对优点与相关标准进行对比打分。
比如,你要为工厂购买一种新设备,有三家供应商报了价,标准有购买价格、使用成本、生产力及维修费用。你应该将每个供应商所能提供的产品和服务与这四个标准进行对比。
“如果”式分析。也叫情景规则。如果购买一种设备不买另一种,可能会出现什么后果?
风险与回报。多数情况下,回报越高,风险也越高,但并非总是如此。谨慎地分析风险与回报可以帮助你作出正确的决定。
1952年,波音公司4/5的销售额都来自美国空军。波音公司在商业市场中没有份额,所有进军市场的尝试都以失败告终。然而,波音还是决定大力投资商用喷气客机,尽管当时并没有这方面的市场需求。如果这次赌博失败,波音可能将因此而倒闭。但是波音没有倒闭,波音707将商业世界带入了喷气飞机时代。
征求意见不是谈判
向别人征求意见并不意味着你必须少数服从多数。这是你的决定,不是他们的决定。征求意见不是谈判。有时,对所有信息进行仔细分析后,你会发现你的决策必须违背你咨询过的人的意见。
实施决策
决定即将作出但尚未作出的这段时间充满了不确定性。在决定真正作出之前,没人可以肯定会发生什么。不确定性会产生压力。如果不告诉员工将会发生什么,他们会自己猜想,他们想象的几乎都比现实糟糕得多。所以,在决策制定过程的各个阶段,你都要与员工进行沟通。一开始,你要告诉员工过程将会如何。在决策过程中,你要让员工知道进展情况,特别是如果事情与你当初告诉他们的比较有变化时更要让员工知道。你还需要告诉员工他们对决策制定的贡献是什么。决策制定后,你要向他们解释决策是什么,将如何实施决策。
许多组织实行的决策过程在信任的方面无可挑剔,但一旦开始实施决策就把信任扔得远远的。有两种实施决策的方法:所有事立即执行的大爆炸法,以及在一定时间内逐步实施决策的渐进法。
大爆炸法的优点是速度快,有些情况下适用,但多数情况下渐进法更为合适。在任何地方决策都可以渐进执行,或是在某一个地方执行完毕,然后才在另一个地方实施,按照一种领航的过程来做。领航有许多好处,它能减少发生大灾难的风险,因为你可以边干边学;它还能减少对未知事物的恐惧,这种恐惧是组织变革的重要阻力。
管理架构
你可以把所在公司管理架构看成一级级石阶。管理架构层级越多越僵硬,其决策过程就越不灵活,越低效。
1986年,迈克·沃尔什出任太平洋联合铁路公司(UPRR)首席执行官时,最重视的是与一线铁路员工面对面地交谈,而且交谈得越多越好。有一次会议被安排在阿肯色州一个叫JenksShop的大型火车维修站里。沃尔什之前发了一个备忘录,要求每个人都为他的到来准备些问题。他的备忘录没有被直接贴在车间公告栏里,车间经理觉得他没有权力处理这个备忘录,所以把它交给得克萨斯州的总经理。总经理把备忘录退了回来,说他也没这个权力,奥马哈机械部有这个权力。机械部的经理及时作出批示,允许把迈克·沃尔什的备忘录贴在Jenks维修站的公告栏中。
果断地领导(6)
你可能会觉得这个故事不可思议,但这却是太平洋联合铁路公司当时的典型做法。一些需要决定的事被例行公事地在公司内部上上下下地传来传去,直到最后有人作出决定。所以那条铁路亏损很多也就不足为奇了。
沃尔什所做的第一件事是减少层级,将决策的责任尽可能多地下放到基层。他初上任时,在铁路工人和运营副总之间共有十层管理结构,在他对公司进行重组后,只剩下五层了。
减少组织层级有很多好处。不光可以节约很多钱,还能加快沟通,迫使经理让员工真正负责。最重要的是,能使组织更灵活地决策。
行为正直(1)
每一种良好的关系,无论是夫妻关系,还是朋友关系,或者是雇佣关系,都建立在信任的基础上。无论在家庭还是工作中,有了信任关系,就会减少被人背叛的恐惧。
查尔斯·佛姆布兰
别人如果信赖你,就会相信你的行为是正直的。要让别人信赖,最起码应该遵守诺言——做你许诺过的事。遵守诺言绝非易事,最近英国电信所做的调查发现,每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。但要做到受人信赖只是遵守诺言还远远不够,你需要始终如一地以一种可为人信赖的方式做事。
如何很好地维持始终如一与不灵活之间的平衡呢?方法是保证自己的行为与价值观一致,若想让人相信你完全可以信赖,只做到这一点是不够的,你必须按最高的道德标准要求自己。在本章的后面部分我们将会看到,社会上的人们用很多不同的标准对你进行判断,而能按最高的道德标准做事则需要不凡的技巧。
遵守诺言
违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度,而是完全失去信任。听听这位公共汽车司机怎么谈信任吧。
我们当然不信任经理,为什么要信任他们呢?过去我们开车出发之前,汽车总是已经装满燃料,而且已有人做过安全检查。但现在他们说,我们必须自己完成这些事情。工会为这件事跟经理开了个会,经理出于礼貌地听了我们的意见。他说:“下星期三我会与你们联系。”但我们再也没从他那儿听到任何消息,已经过去三个星期了。现在我们仍然不能按时发车,因为我们得自己装燃料、自己做安全检查,受苦的是顾客。他们还说,又要减工资了。管理者们说这次减工资肯定是最后一次,但上两次减工资时他们也说肯定是最后一次。所以司机们都不信任管理层,这根本不足为奇。
如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法,那么信守诺言则可以迅速地建立信任。如果你遇到一个生意上的熟人,在交谈过程中,你发现你有一篇报告或文章会令他感兴趣,于是你许诺说找出这篇文章并寄给他。第二天,你将文章送到他桌面上。行为虽然简单,但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这位熟人非常了解你的为人,否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么?因为在工作中,尽管信守诺言对于建立信任至关重要,但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事,他们有多少次能信守诺言?100%信守诺言?不太可能。75%?50%?在人们很少遵守诺言的地方,总是无法准点开会,一个决定需要几个月才能作出,员工把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果,特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高,各种需求越来越多。这对消费者来说很好,但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作,要么得更巧妙地工作。不论你采取哪种方法,人们都会要求你做得更多。面对这些期望,员工很容易屈服,并说“我会尽最大努力”。这样你就承担得过多了,因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言,只得放弃一些,于是你的可靠、值得信赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧,组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰特说:
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求,我们通常会说“一定”,但对是否能完成这工作,却一点头绪都没有。
麻烦的是,组织一旦背上不可信赖的名声,顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年代初期失去大量业务,而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜,速度也并不总是比别人快,但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后,才能开始与公路货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了,到了星期一早上,你的同事面临着困难的选择:应该追着你要报告呢,还是指望你很快会拿给他?另外,你俩之间还可能会发生其他事,这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要,或者你不信任他,不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况:别人没有为你做某件事,你就想象出各种各样他没有信守诺言的原因,而事实只是他忘记了,或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安,其实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
第五章中我们看到,在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样,同意承担一项任务之前,你需要评估一下自己的能力,你能完成吗?有时虽然有足够的能力,却没有足够的时间去完成。
做个时间日志
你知道自己一天