聆听智慧-第4部分

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矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识非常重要，工作中要随时准备与人合作。　

　　每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划，相当于立下一年期的〃军令状〃。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份〃军令状〃的执行情况（即工作业绩）挂钩，这就是〃让工作业绩说话〃的含义。在IBM加薪并非必然，不加薪的理由会有很多，但是加薪一定和绩效提高有关。IBM高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联，而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。　

　　创新无价　

　　为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功，IBM不仅给创新成功者授予〃IBM会员资格〃，还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权：　

　　〃有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。　

　　〃有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责即可。　

　　〃有把由成功带来的财富向未来投资的权利。　

　　〃有通过自己的勤奋获得利益的权利。　

　　IBM这种物质奖励与精神激励并重的方式一举数得，在用金钱和荣誉认可和来奖励那些取得创新成就员工的同时，又用未来的成就机会留住、吸引他们，使其更加投入，以取得新的更大的创新成就。　

　　文化平衡在变与不变之间　

　　新老三条黄金准则　

　　老托马斯o沃森在IBM创立初期形成了〃尊重个人、追求卓越、服务顾客〃的准则。在沃森父子领导IBM的很长一段时间里，这三条价值观帮助IBM达到了巅峰。　

　　到了前任总裁郭士纳临危受命来拯救IBM的1993年，IBM濒临被拆分的边缘，救亡图存是当时最紧迫的。于是郭士纳领导下的IBM在老沃森三条黄金准则之外形成了新的〃高绩效文化〃，蓝色巨象才重又焕发出了生机。　

　　到了现任总裁彭明盛，IBM的状况与郭士纳上任时又有了很大变化。虽然面临的环境更加复杂，但是IBM已经摆脱了困境。在这样的背景下，IBM开始考虑修订过去的三条核心价值观以适应当前的环境。　

　　新的价值观就是：〃成就客户、创新为要、诚信负责〃。新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM对客户的价值最终落实到创新上。最后，作为IBM人，〃诚信负责〃是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下，与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。　

　　不能不提的双向沟通　

　　不论是在过去还是现在，IBM特别强调双向沟通，尤其是员工申诉的机会。IBM有四条制度化的沟通渠道：一是借助〃与高层管理人员面谈〃制度来与高层经理进行正式谈话；其二是通过〃员工意见调查〃来表达自己的意见；第三条通道是〃直言不讳〃，在IBM，一个普通员工的意见可以发送至全球总裁的信箱里，直接获得最高层领导对自己所关心问题的答复；四是申诉，也就是IBM〃门户开放〃的政策，员工可以向各单位主管、人力资源部门、总经理或任何总部代表申诉，所有的申诉都会得到上级的调查和执行。上述四条通道有效保证了IBM员工所有的烦恼都可以得到充分〃表白〃的机会。双向沟通过去是作为〃尊重个人〃准则的表现形式，今天又成为〃诚信负责〃准则的载体。　

　　〃内部培养〃造就优秀职业经理人　

　　宝洁的校园招聘与人才培养　

　　始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003…2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。　

　　1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司。在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元，拥有员工4000余名。　

　　多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。　

　　《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选〃全美十家最受尊敬的企业〃。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。1999年中文《财富》杂志公布的〃中国最受赞赏的外资企业〃中，宝洁公司名列第三。同时，连续两次获得由中华英才网举办的〃中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜〃第三名。

第9节：人才培养

　　校园招聘的标杆　

　　用人重在〃内部培养〃　

　　张建国：宝洁在中国经营得非常成功，特别是一提到校园招聘，大家都会想到宝洁，因为在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法、以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。　

　　彭剑锋：盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进行调查得出一个结论：选人比培养人更重要。当然，并非培养人不重要，但培养人的前提首先是选对人。所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生。盖洛普的结论也提醒我们，那些成功的企业都比较注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。　

　　张承光：前两年盖洛普公司出版了《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书，他们的一个核心思想是说每个人都是不一样的，重要的是应看重人本来的样子，要发挥其自身的优势，而非千方百计地弥补自己的不足。这两本书给我留下了深刻的印象，书中讲到：一个厨师做的鱼非常好吃，有人问他到底跟别人做的有什么不同？他说关键是他自己亲自去鱼市挑鱼，而且专门挑那些具有〃宁死不屈〃眼神的鱼，这种鲜活而独特的鱼做出来就一定好吃。所以，从选材来讲，厨师具有独到的眼光。　

　　那么宝洁公司是如何选人的呢？宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。其实，这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会很乐意亲自跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。　

　　中国宝洁从1989年开始就一直坚持招应届大学生，这么多年累计招了一千多人，招聘工作也慢慢养成了惯性，每年下半年开始都会去校园宣传、招人。到现在，大学生对我们的校园招聘比较认可，我感觉首先是我们自己比较重视，一直在坚持；其次，有些同学形象地把参加宝洁招聘称为〃过五关斩六将〃，因为我们的招聘程序从网上申请到笔试、面试有好几关，最后得到录用函的同学都是经历了激烈竞争的。如此严格的〃入口〃背后更重要的原因是，我们作为内部培养的公司，非常看重新员工的能力和潜力，我们相信每一个被公司录用的同学都有很好的能力和潜能，都会在公司得到很好的发展，我们尽全力做到〃招聘一个，成功一个〃。事实上，这些应届大学生进入公司后，真的可以慢慢发展起来，大家能够清楚地看到：在宝洁，一个大学生完全可以经过几年或十几年的时间，成长为非常优秀的职业经理人。现在我们有很多通过校园招聘加入公司的大学生已经成长为公司的总监、副总监、高级经理，不仅在中国宝洁承担越来越多的领导工作，接替了原来外方经理的位置，还有很多被派驻到其他国家的宝洁公司工作。　

　　张建国：中国宝洁的校园招聘，已经做了十几年，而且仍将持续不懈。这十几年的积累为公司创造了哪些核心竞争力？　

　　张承光：宝洁公司最基本的根基有三个，呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁RichardDeupree讲过这样一段话：〃如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，却把我们的人带走，我们的公司就会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。〃因此，员工是我们最重要的财富。　

　　我们自己的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。　

　　彭剑锋：许多企业家都在问我一个问题：企业到底是以引进人才为主，还是以培养人才为主。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进行有计划的、系统而全面的培养，这个人力资本的投资代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也是比较昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。培养这种人才有这样的好处：　

　　第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的固有理念和行为方式，而这些改造起来很难。

第10节：积极求胜
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。　

　　实际上关注校园招聘，也是跟企业整体发展策略有关系的，跟企业商业运作模式也是有关系的。因为企业的商业运作模式，也导致了他的很多行为具有传承性，具有一致性和标准化的东西。　

　　张承光：我稍微强调一下，企业都有自己的胜任模型作为选择人才的依据，核心价值观是整个选人标准的一部分，还有一系列其他的要素，比如果断的思考与行动、创新和借鉴、协作、深入了解等等。　

　　彭剑锋：也就是说，要保证校园招聘的质量，首先要建立胜任模型。只要进入宝洁的人，都应该符合这个模型，不管他从事什么特殊岗位。　

　　张承光：对，具体岗位的技能要求是各不相同的，但是，胜任模型是更加深层次的东西，一个公司肯定有自己的胜任模型。　

　　彭剑锋：适应特定岗位的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。而更重要的是冰山之下的东西，比如宝洁强调的〃信任〃，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的品质；〃积极求胜〃，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任意识，这是一种态度；〃诚实正