聆听智慧-第14部分
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獾慕苯穑坏绻喙ぷ饕荒辏苯鹁突嵘俚�10％，到65岁，这笔奖金就取消了。这项政策主要是鼓励惠普的高级主管及时地退休，为优秀的年轻人提供更多的机会，以保持公司的活力和创造力。
全球企业文化的典范
抓住人心的文化
一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（BillHewlett）时问：〃你这一生有没有最值得回忆的一件事？〃休利特回答说：〃我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。〃
第30节：核心竞争能力
惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道（HPWay）。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个（利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是〃客户第一、重视个人、争取利润〃。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为〃惠普之道〃的惠普文化。惠普文化抓住了人心，让这种文化在不知不觉之中成为惠普管理的特色，也是这么多年来惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
持之以恒的以人为本
持之以恒奉行以人为本的惠普之道对员工的管理理念与管理模式是以促进员工自身自由、全面发展为根本目的。具体有：
〃弹性工作时间
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现是灵活的上班时间。惠普公司的员工可以早晨很早来上班，也可以上午9点来上班，干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了公司对员工的充分信任。
〃不计前〃弃〃
容忍个人的不同需要是惠普公司以人为本的另一个要素。例如许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为各种原因离开惠普公司。但是惠普始终认为，只要他们没有为直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为这些员工了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种经历，他们回来后，会更愉快、更勤奋。
曾任中国惠普公司首席知识官（CKO）的高建华，有过三进三出惠普的经历。其中一次是被猎头挖到苹果公司。在去苹果之前，当时的惠普公司老总请他吃饭，席间高建华还说了很多对公司老总的看法，老总不但没介意，反而对他说：〃你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日你想回来的话，我给你一个最后的工作机会（OFFER），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。〃这种不计前〃弃〃不是任何公司都能理解和做得到的，用〃惠普之道〃来解释就很容易理解，不危害公司利益的前提下，绝对尊重员工的选择，员工自我实现的行动理所应当受到保护和支持。
〃寓文化于工作环境
良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡。所以惠普倡导〃以人为本〃的办公设计理念，成立专门的〃环境安全与健康工作小组〃，对办公环境是否符合〃人性化〃和〃健康〃原则进行严格核查。惠普还在每天的上下午都设立专门的休息时间，员工们可以播放轻松音乐调节身心，或者利用健身房或按摩椅〃释放自己〃。
惠普之道的发展创新
〃惠普之道〃是卓越的经营管理和以人为本管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收。
1999年，面对市场环境的变化，在秉承〃惠普之道〃核心价值观的基础上，HP更加强调注重客户及市场、速度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。2002年在与康柏合并后，HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值，进一步为〃惠普之道〃发展出最新的内容领导力框架，强调企业经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和薪酬政策等四个方面的动态配合。
PART4变革篇
理性变革感性突破
组织变革与人力资源管理
随着全球一体化步伐的加快及贸易投资壁垒的消除，并购已经趋向大型化、跨国化、跨行业化。与以往大部分为较大规模企业兼并较小规模企业不同，大量同行业巨头之间的并购整合和不同行业领头羊之间的合并层出不穷，甚至以小吃大的并购现象也时有出现，惠普收购康柏，AOL（美国在线）与时代华纳的合并，TCL与阿尔卡特的联姻，联想收购IBM的个人电脑业务等等。
在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业认识到了并购后整合战略的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并购企业开始关注人力资源整合，通过对过去人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。
第31节：永恒的主题
彭剑锋
中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
张建国
著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。
变革，一个永恒的主题
张建国：很多公司有很好的想法，也学习了先进的组织体系和组织变革；但变革成功的概率却很低。为什么？其实，很大一部分原因就是在组织变革过程中关于人的问题没有解决好。我们今天讨论的主题就是〃组织变革与人力资源管理〃。中国企业组织变革中人力资源的特点是什么，遇到哪些问题、哪些困难，应该怎样思考这些问题呢？
彭剑锋：企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。可持续发展包括两个方面：第一，活下去，就是如何使企业成为一个长寿公司；第二，活得好，活得健壮，也就是企业如何做大做强。而企业要想持续地活下去，并活得健壮，唯一的选择或者是永恒的主题就是持续不断的变革与创新。
其实，企业每一个成长的过程都是一次变革的过程。对于变革，画组织结构图和流程图都相对好办，但是深层次、本质上的变革是人的思维方式、行为方式的变革。如果变革不能直接触及到深层的人的思维方式、行为方式以及企业的人力资源管理机制，这种变革就是肤浅的，很难取得实际的效果。中国的企业、尤其是民营企业经过20年的发展，已达到了一定规模和量级，所面临的变革比以往任何一个时期都更深、更广。从整个产业的大环境来讲，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段；对企业来讲，到了新一轮的企业战略转型与系统变革阶段。
从人力资源管理的角度看，中国企业的组织变革具有几个明显特点：
第一，企业在人力资源管理的导向上正在从机会导向转向战略导向。这跟中国企业的成长也是一脉相承的，过去很多企业都是在机会主义导向下成长起来的，而今，越来越需要企业对未来的战略发展形成系统思考。同样，在人力资源管理上，如何基于公司整体战略思考人力资源管理战略问题，现在已经提高到一个新的阶段，就是如何将人力资源战略理念转化成人力资源战略管理能力。这是中国企业发展要求在人力资源管理能力上的一个大跨越。
第二，变革要求更系统，是一种深层次的系统变革。这种变化首先体现在治理结构上，比如董事会的团队建设、董事会跟经营班子之间的关系等问题。这一点在很多企业都处理不好，要不就是没有董事会，要不就是董事会和经营班子混在一起，要不就是分离以后不知道如何激励经营人员。其次，就是企业家角色的转换问题。原来很多企业家都当惯了冲锋队长、救火队长，现在转化成基于价值观的领导者就不知道该怎么做了，这是领导力建设问题，也是一个大问题。
第三，人力资源管理系统如何跟企业战略对接，各个专业模块如何支撑企业战略系统。这就是说在变革过程中，如何提升整个人力资源管理的系统能力，包括人力资源战略、胜任能力、职业化、考核、薪酬、培训开发等各方面的能力。这些系统模块之间在机制上、制度上、流程上以及技术上怎样配合协调，才能形成整体的人力资源竞争能力。中国企业现在进入了整体人力资源竞争力阶段，如何提升整体人力资源竞争力，这是现在人力资源管理的一个问题。
第四，就是并购重组过程当中的人力资源管理问题。现在很多企业懂得用资本运作实现企业的外部扩张，即运用资本杠杆进行并购重组，但并购重组当中很多企业只是完成资本并购、财务并购，由于没有完成文化和人力资源的并购，很多企业并购以后反而死得更快，成了一个个体户的集中营，我想这主要是因为在并购重组过程当中没有解决好人力资源与文化整合问题。
中国企业今天面临的这些问题，台湾企业在十年、二十年以前就遇到了，而且有很成功的经验，我想在这方面，石老师一定有很多的经验跟我们分享。
石滋宜：刚才彭教授谈得非常好，把重点已经勾画得很清楚了。事实上每个国家都是一样的，我在美国通用电气服务过，负责技术转移工作，并和韦尔奇在一起工作过一年。韦尔奇在GE的变革很著名，第一次和我们见面的时候，他谈的就是愿景。他说，变革最重要的就是要有愿景，首先一定要弄清我们到底要做什么。他非常清楚地告诉我们：〃GE是一个全世界最多元化经营的公司，从熨衣服的电子业开始到太空火箭、航空飞机、潜艇等等，产品种类非常多。所以，我们必须要有核心事业。什么是核心的事业？第一核心的事业是'能源'；第二重要的是'新材料'，包括医药、医学；第三就是'服务'。我希望你们这些事业部的负责人都能做第一而不是第二，如果是第三的话就请收摊子。你们现在不是最好的，但我口袋里面有现金可以支援你们变成第一或者是第二。〃大家非常惊讶，绝大多数人不认同。他们说，哪里是做第一、第二才能赚钱，我们现在都在赚钱。韦尔奇说，虽然赚钱，但如果你不是第一或者第二，就要被卖掉，这也是后来执行的。企业成长到某一个时期就上不去了，就必须有愿景，要跳出原来的那种思想。
同样，1999年日产公司亏损6600多亿，年底可能就是日产公司宣告破产的时间，但是在9月的时候，雷诺斥资收购了它39％的股份，由巴西人卡洛斯来管理。来的只有他一个人，他经过不到两个月的时间就设定了一个叫做NRP的、为期三年的变革计划。本来预计在2001年3月转亏为赢，但是仅到2000年8月，日产就赚了2600多亿。卡洛斯在很短的时间里让整个日产企业文化完全脱胎换骨了。这也就是刚才彭教授谈到的人的思维方式、行为方式的变革问题，也就是企业文化的问题。
第32节：让变革走向成功
让变革走向成功
变革从呼唤内心的渴求开始
石滋宜：昨天我在北大讲演。他们说：〃人要改变是很难的，因为中国有一句话叫做'江山易改，本性难移'。〃我说，你也许讲得太早了，事实上，人要改变是一瞬间就改变了。其实，他说的是用理性方法去改变一个人，那是绝对错的。
人是可以改变的。1985年，我在台湾创立了企业文化推广处，用三天两夜的〃变革活力营〃方式来改变一个企业。其实，这就是我今天在进一步推广的〃情境式组织学习〃方法。之前，我也曾经在世界经理心理学学会的讲演中介绍了这个做法和结果，到会的许多心理学家认为这是一个新的有效的方法。比如，有一个企业做三天两夜的活力营，第一天我只讲了差不多一个小时，就开始跟他们对话。刚开始，他们还讲：〃石博士，你是希望我们改变的，但是改变是不容易的。〃但是，到第三天时，却发现他们都改变了，他们说：〃我为什么会变得这样快？〃他们自己都很惊讶。甚至有�
