生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第30部分
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另外，当然也有制度的原因和非人为的原因。在高速发展的中国社会里，中国企业家的机会 最多，失败的几率 也最大。国外的CEO们除有董事会的制约外，还在于他们是处在一个具有完善的市场规则和 成 熟的商业社会中，在那里，违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则被讥为白痴行 为。
王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转个弯子。你对 外国投资者说‘我的增长一直是100％’，你以为他会高兴，那要把他吓死，他认为你是泡沫 经济，他需要你稳定增长。”
在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警惕。
三 从零开始——归零心态
TCL的崛起和它的总裁李东生的成功是中国市场上的一种现象。
2001年11月17日，李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思ＴＣＬ六年成长中 的“两大失误、五大不足”。他说，从宏观上讲，TCL有两大失误，一是多元化准备不足， 战线拉 得过长，真正形成有竞争力的行业不多；二是国内通讯产业的发展机遇没有抓住。90年代 国内发展最快的企业就是通讯类企业，像中兴、华为，TCL虽然进入通讯行业很 早，有很好 的基础，但没有抓住，直到近年才切入移动通讯领域。另外，在经济全球化过程中有五 大明显不足：一是综合规模实力不足。不用说与国外企业比，就在国内企业中我们的销售额也是偏小的 ，在高速成长过程中，我们的资本来源不足。
二是研发能力不足。这也是众多中国企业面临的问题。国外企业经过多年的积累，他们在技 术基 础上构成了我们在短时间内难以攻破的阵地。虽然信息技术改变了一些规则，但总的来说这 个技术壁垒还会起作用。国外企业在研发上的投入相当于我们的销售额，这就是实力的差距 。
三是国际经营管理经验的不足。企业靠人还是靠制度？答案是后者，长远下去企业一定靠 制度，靠人是没有出路的。
四是营销能力不足。最近这两年TCL在营销上对取得成功的因素和未来制约的因素都进行了 检 讨，早期营销是我们的优势，但进入微利家电时代，我们发现严密的、完整的营销组织是一 种负担。两年来我们着重通过网络的再造，通过信息流支撑的物流、资金流的改革来提升速 度与效率，今年我们物流的速度比以前缩短了12天，产生了很大的效益，但和国外先进水平 相比，还处于相对落后阶段。
五是企业体制的不足。TCL还是个国有控股企业，拿国家拨款就会有人对这笔投资负责， 就有人来管你企业。TCL能有较大的自由度去进行创新和经营，最重要的原因是没有拿国家 一 分钱，没有人为投资失败负责。
事隔不到两年，我们看到，在中国通讯市场上，ＴＣＬ已经成为中国移动通讯制造商中位居 前列的本土企业。
研究世界那些百年企业的发展历史，可以清楚地看到，没有一个企业没有经历过失败， 重要的是他们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据 德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败 绩， 不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关 ，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有17万职工，设 有95家分店，据说，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，准备采取整顿措施，在德 国市场上再搏一次。
肯德基是个成功的企业，在中国一提起洋快餐，人们自然就想到了肯德基 和麦当劳。走在北京的街头，我们总是能看到肯德基和麦当劳的快餐店，殊不知肯德基 在进 军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家家乡鸡 开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾 客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突 然宣布多家快餐店停业，仅剩四家还硬撑着门面，1975年2月，首批进入香港的肯德基差不 多 全军覆没，纷纷停业关门。
1999年，卫留成带领中海油在全国率先向海外资本市场发起冲击，然而让他没有想到的 是，就是这家最没有理由失败的企业却在纽约和香港两地大败而归。当时卫留成就像给一棍 子打懵了，在世纪饭店失声痛哭起来，因为包括他、包括所有路演团的人员根本没有想过没 能上市成功这件事情。据卫留成自己说，当时“都有从饭店最高层跳下去的念头”。首次上 市失利的阴影一直笼罩了卫留成一年多，但不经历风雨怎能见彩虹？事隔两年，中国海洋石 油终于在美国纽约和中国香港两地挂牌上市了，股票认购平均超额五倍，共筹集资金271 亿美元。
据说，宝洁公司有个规定：如果三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁全 球董事长白波先生的解释是，那说明他什么也没干。
中国革命的导师毛泽东在五十年前就教育中国人，错误和挫折教训了我们，使我们变得聪明 起 来。
必须有敢于屡败屡战的气度，才能有屡战屡胜的机会。
说到中关村，就不能不说段永基。段永基被中关村的朋友和竞争对手称为“中关村老贼”， 可见他的精明。段永基说：近年来四通集团每况愈下，总结起来教训有很多，其中决策过程 中 偏听偏信是重要原因。他举了两个例子：一是1993年国家税务局提出金税工程后，有人称四 通可以开发用于金税工程的收款机，肯定赚钱。可是当四通公司投入大量财力、人力研制开 发 出来这种收款机后，市场反应却非常冷淡，靠政府部门销售出去的产品也没人愿意使用，甚 至有人把开水倒进收款机里导致显示紊乱，无法使用。另一个例子是关于四通通信，巨额投 资打了水漂。“我乱投的钱有好几个亿。”段永基说。他分析道，其实那两次重大失 误都 与自己对市场了解不够有关。收款机是帮助政府向企业个人收税的工具，受到市场抵制是必 然的。而卫星通信主要解决远离城市的沙漠、海洋地带的消费者使用，这种产品市场空间本 来就很小，当初中国电信公司曾有人提醒过他，但他没有当回事儿。
段永基承认，四通的问题有客观原因，但主要是自己主观决策上出了问题。
2002年7月，前八佰伴总裁、阿信的儿子和田一夫到中国在CCTV上讲，我将与中国企业家 共同体验成败。他说，要有从零开始的勇气。和田一夫又一次让中国人感动。我以为这才是 真正的、具有企业家精神的企业家。
20世纪80年代中期，有一部电视剧《阿信》红遍中国，阿信和她创办的八佰伴，成为中国人 财富梦想的榜样。但是，就是这个财富帝国，90年代中期也倒闭了。七十多岁的老人一夜间 从身家亿万沦为一贫如洗。
和田一夫说：“企业失败之初，我闭门思过。这期间我看了很多各国领导人的回忆录，看他 们 在失败、挫折之后怎么样东山再起。在读过的书中最让我感动的就是《我的父亲邓小平》。 邓小平先生一生中遇到了三次大挫折，最后一次东山再起是74岁，经过了14年一直到88岁， 作为中国的领导人为国家做出了伟大的贡献。我看了关于邓小平的这本书以后，我多么想向 邓小平 学习。当时我才68岁，我要好好学习到74岁的话，肯定能干出一番事业。我从那本书里受到 了很大的鼓舞，所以我下决心东山再起，应该学习新的东西，再重新创业，这是新的起点。 “
并不是只有企业家才有从头再来的勇气，也并不是普通人就没有从头再来的精神。
四 警惕组织“失败综合症”
宽容失败，是不惧怕失败。
对一个企业组织来讲，由于惧怕失败产生的恐惧，很可能是涣散组织的致命毒剂，这个毒剂 就是“失败综合症”。
也就是企业的精神已经先于失败来临时就垮了。
中国有个“四面楚歌”的成语。楚汉决战在垓下拉开，夜晚来临的时候，刘邦组织他的 士兵在四面学唱楚国歌曲。乡音唤起项羽士兵的思乡之情，涣散了战斗的意志；而项羽则以 为“汉皆得楚乎？是何楚人之多也”。
项羽败在了刘邦的心理战上。
企业和企业家的成败应该是企业和企业家成长中过程中的一个必然经过的驿站。作为企业家 和企业这个组织来讲，某种意义上说，暂时的失败、一次两次的失败并不可怕，可怕的 是企业家和企业这个组织在失败来临前精神已经垮掉。所谓“兵败如山倒”，没有了重新组 织反攻的勇气和资本。
有个做医生的朋友对我说：患了绝症的病人，大多数最后并不是死于这个绝症对生命的消耗 ，而是死于绝症对人精神的折磨。说穿了，病人是被吓死的。
秦池是中国依靠传媒成功和失败的典型案例，但我看秦池，秦池就是被“吓死”的。
1995年11月，中央电视台诞生新的“标王”——秦池酒厂。就是这样一个名不见经传的小厂 ，创造了一个个神话般的奇迹。1990年3月正式领到工商执照的秦池小酒厂，全厂五百多工 人 ，是当时临朐县的亏损大户。后来在厂长姬长孔的带领下，一步步走出了困境。靠竞争标王 的 6666万元代价（相当于秦池酒厂1994年全年所有利税之和的两倍还多），秦池酒迅速成为中国 白 酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收 入98亿元，利税22亿元。
1996年11月8日，秦池酒厂又以32亿元再次夺得“标王”。
“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。今年，我们每 天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年 “标王”时说的话，这句话至今还在流传。他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。但是， 姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。
1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推向了深渊。新华 社《经济参考报》的四位记者开始了对秦池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产 出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们赶 赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四川。在四川邛崃县，记者找到当地一 家叫“春泉”的白酒厂，春泉的厂长告诉记者，1995年春泉给秦池提供了4000吨散酒，秦池 夺 标时曾向春泉拆借资金，1996年，春泉又供给秦池散酒7000多吨。当被问及春泉是不是收购 了当地一些小酒厂的散酒供给秦池时，厂长作了肯定的回答。在邛崃，《经济参考报》的记 者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被公众知晓的事实终于尴尬 地浮出水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再 加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全 国市场。在报道中，记者还细致地记述了他们在秦池酒厂采访时的所见所闻：“秦池的罐装 线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进 去的。县里的劳动力很便宜，从经济效益考虑，罐装没有必要自动化，安排就业也是县办企 业的一个重要任务。”其实，在技术设备和产品质量方面，秦池也并不是无所作为。到1996 年 底，秦池的罐装生产线已经从两年前5条增加到了47条，秦池特曲还荣获了当时中国白酒行 业惟一的“绿色食品认证”。
这样的描述以及有关川酒入秦池的披露，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么几乎是不言 而喻的。《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，它们迅速像滚雷一般地传播到了 全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，还沉浸在标王喜悦之 中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹 铗高歌起舞的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依偎哭泣的肩膀。如果 说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个最极端的个例了。
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