做强做久做自己-第7部分
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上海第二制药厂成为新和成的首家大客户，此后，新和成能生产主环的消息在行业内不胫而走，北京第二制药厂、北京制药厂……国内厂家纷纷前来订货。
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第18节：做强做久做自己（18）
时隔不久，一年两次的原料药中间体商品交易会在杭州召开。德国某医药化工部经理无意间来到新和成展台前，看到中国生产的主环，他发出了一声惊叹，当即取走了样品。两个月后，他又冒着酷暑来到新昌，对技术和质量进行严格细致的考察，之后，该公司与新和成签下了十多吨产品的购货订单。同时提出还要异植物醇，而此时这种新品正在试验中。为了抢占先机，该公司从德国发来指令，可以进行补偿贸易，先付钱，后给货。为此，对方预付了1000万元人民币，不但解决了新和成的资金瓶颈，而且使异植物醇很快形成了工业化生产。
叩开欧洲之门，为胡柏藩的销售全球化战略奠定了坚实的基础。新和成生产的维生素已有VE、VA、VD3、VH、β…胡萝卜素等品种，伴随着VE的大规模开发生产与全球销售网络的建立，VE的全球市场新和成占了25％。
新和成跻身于世界药企之列，他们的产品出口美国、巴西、法国、德国、日本、印度……而今，新和成的名字已传遍美洲、欧洲、亚洲，中国浙江的民营企业改变了世界维生素市场的销售格局，成为了全球瞩目的东方维生素王国。
“请给我两分钟”，胡柏藩用这样的自信与坚定改变了新和成的命运，也改变了中国维生素产业的历史。
赵晏彪评述
感谢 “鲶鱼”效应
几位青年教师，凭着一股激情，靠着东拼西凑的几万块钱，办起了一个回收废旧酒精的小作坊。在中国，像新和成这样的小企业多如牛毛，这样的小企业倒闭的也不胜枚举。可新和成不但能够顽强地生存下来，而且在短短十几年的时间里，从负债10万元起家，跨越式地成长为一个现代化的维生素生产大企业，年销售额达20亿元，他们自行研发的新产品乙氧甲叉，其产量已多年稳居世界第一。他们研制生产维生素E中间产品主环的成功，改写了中国人吃维生素靠进口的历史，实现了我国维生素从基础原料到一条龙工业化生产的梦想，并与世界几大维生素生产企业——帝斯曼、巴斯夫等国际巨头同台竞技，成为国内最大的维生素E、维生素A制造企业。
一个民营企业，短短的十几年工夫，他们凭借着为国争光、为民族争气的精神，成功地实施了八项火炬计划，填补了九项国内空白，创下了几个世界第一，这种大气魄和大作为让我们叹服。
新和成的成功让我想起了一个寓言故事。一条沙丁鱼被一位渔民从海中捕捞上来以后，无论你采取什么办法，都难以保障它存活较长时间。所以人们在市场上很难买到活的沙丁鱼。
凡事都有例外。在欧洲北海有个小渔村，这里的渔民却能让从海里捕捞的沙丁鱼活着被送到集市上去卖掉，这一现象引起了其他地方渔民们的注意。经多方了解，他们终于揭开了这个天大的秘密。原来，当地的渔民在捕捞到沙丁鱼时，事先在鱼舱里放入几条鲶鱼，鲶鱼是沙丁鱼的天敌，渔民把捕捞上来的沙丁鱼放进鱼舱后，沙丁鱼始终被鲶鱼追赶着，处于疲于奔命的紧张状态，正是这种紧张状态使得沙丁鱼有了活力，保证了其能长时间存活。
有人将这个故事引申到现代商业中，称之为“鲶鱼效应”。把这个所谓的“鲶鱼效应”用在新和成身上，乍一听也许觉得不大好，但确确实实是外国跨国公司这些“鲶鱼”帮助了中国企业快速成长。
1993年11月，新和成历经千辛万苦取得研制主环成功之后，迅速在全球建立起销售网络，产品出口美国、巴西、法国、德国、日本、印度……这时新和成的战略意图被跨国公司注意到了。1999年，这些跨国公司开始恶性杀价竞争，维生素产品价格急速下滑，VE的价格从每吨30万元一直跌到10万元左右。持续3年的低谷导致了该行业的大洗牌，罗氏全线撤退，小企业难以为继，巴斯夫乘势垄断了市场并且大肆扩张。而这对一个刚刚进入世界维生素领域的中国企业而言，更是一个生与死的严峻考验。
新和成面对市场的严峻挑战，犹如被鲶鱼追赶着的沙丁鱼，他们要想生存下来，就要以坚强的意志和毅力突破市场的压力，一方面在内部挖潜，通过技术改造降低生产成本；另一方面努力扩大市场份额，增加市场竞争优势。同时，公司加大开发新品种的力度，维生素A、维生素H、维生素D3相继进入市场，在众多“鲶鱼”的围追堵截中，新和成的潜力被彻底激活了，他们在国际市场上越战越强。维生素E、维生素A的产量已居世界前三甲，成为世界维生素领域举足轻重的生产企业。
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第19节：做强做久做自己（19）
“鲶鱼”的威胁，让“中国制造”崛起的速度越来越快了；“鲶鱼”的威胁，使一个从负债10万元的小工厂成长为拥有20亿元资产的具有国际竞争力的高科技公司。
让我们感谢这些“鲶鱼”吧，没有竞争，就缺少了活力；让我们感谢为民族工业争光、为中国企业树立了样板的新和成吧，愿新和成和更多的中国企业做强、做大、做久，更上一层楼。
我们中国医药企业的进步是非常快的。美国的客户就曾经很真诚地告诉我说，我们卖给他们的产品绝对是高质量、高档次的。为什么？因为我们的对手是BASF、罗氏等国际性的大公司啊，我们在和大公司竞争，品质低了怎么能行。
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我们企业成功的战略，可以概括为“三步走”战略：第一步是要成为一个挣钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，但我们最终的目标是要建设一个有文化底蕴的企业。比如同仁堂，三四百年下来，在电视剧上出现，而没有一种商业味道，这就是有文化底蕴的企业。
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罗氏公司在瑞士这样一个弹丸小国可以办成全球最大的医药化工企业，他们能做到，新和成也一定会做到。
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企业只有走自主创新的道路，并坚持持续的技术创新，才能在国际竞争中形成自己的核心竞争力。产学研结合是提高企业自主创新能力的必然途径。
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抛开企业家这个角色，我最理想的生活就是做自己想做的事。希望能在某个群山环抱、潺潺流水、松涛阵阵、环境幽雅的地方有我自己的一个研究院，这个研究院里现代化设备齐全，我可以研究一些新的、具有我国自主知识产权的医药产品。
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在人生的舞台上一定要做演员，不能只做看客。
北京派克兰帝有限责任公司
总裁罗建凡
他的确曾就读于清华大学，但由于自美国归来后做的是童装生意，因此被清华某些人所不齿，遭到同学的嘲笑。几度春秋后，他荣幸地被称为清华的骄傲，同学羡慕的对象。何故？一个“海归”的IT业人才却打响了一个童装品牌，这个外行创业的奇才就是罗建凡。
罗建凡，生在北京，于清华大学无线电电子学系和美国Adelphi大学物理系毕业。在美国期间曾在纽约华尔街I C I公司任计算机金融分析师。回国后于1994年创建北京派克兰帝有限责任公司。
12年来，罗建凡率领他的团队将派克兰帝打造成了中国第一、世界知名的童装品牌。2006年3月，派克兰帝荣获中国服装行业最高奖——创新大奖。2006年9月，派克兰帝童装荣获“2006北京十大时装品牌”称号，是唯一入选的童装品牌。
罗建凡现任北京派克兰帝有限责任公司总裁、北京服装纺织协会副会长、北京服装纺织协会学生装专业委员会主任、中国服装协会童装专业委员会主任。
罗建凡的商道真经
刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行，选择更容易快速成长的行业。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。
“哑铃式”经营成就童装大王
——访北京派克兰帝公司总裁罗建凡
北京派克兰帝有限责任公司成立时，中国童装业尚未起步，一路风雨兼程地走来，企业由小到大，成为国内最著名和最具有号召力的童装品牌，全国市场排名连续三年位居行业第一位，产品畅销200多个城市。2006年3月，中国服装协会将服装界的最高奖即“创新大奖”授予了派克兰帝公司，这一消息引起国内外服装行业和全国广大消费者的极大关注。
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第20节：做强做久做自己（20）
派克兰帝（Paclantic）是太平洋（Pacific）与大西洋（Atlantic）的合音，它反映的是派克兰帝的深厚的国际背景和放眼国际市场的远大抱负。
派克兰帝由初入童装业到成为行业典范，由初出茅庐到创造发展神话，成长的轨迹背后有哪些闪光的要素？与其他企业相比，在那些看似大同小异的经营问题上，派克兰帝又是如何做到稳扎稳打，在不同时期处理好战略与细节问题的？让我们走近公司总裁罗建凡，听他给我们讲述企业快速发展过程中的经营管理经验。
赵晏彪：看了你的简历，我感到很吃惊，你在清华学的是无线电电子学，在美国Adelphi大学读的是物理系，从美国的华尔街回到北京以后，很快由经营IT业转入了童装业，这似乎不太符合常理，令我难以理解。
罗建凡：我是顶着很大的压力来做童装生意的。当时我的朋友们都不同意。他们说，你就是做生意，也要做卖汽车类的大生意，怎么能卖服装，还是儿童服装呢。可我却认为，生意有种类之分，而没有高下之别。我要做的是一个现代化的服装企业，而不是当时人们头脑中那种在商场里有几节柜台，在城市的小角落里有十几台缝纫机轰隆隆响着的小企业。我要搞的童装产业是现代化的、与传统经营方式有明显区别的大企业。我选择的是注重两端、弱化中间环节的“哑铃式”经营方法。
赵晏彪：何谓“哑铃式”经营？这也许是你的独特经营方式？
罗建凡：就当时国内的商业环境来讲，没有人能弄懂我的这个经营理念到底是什么意思。我利用市场上已经存在的生产能力，采用贴牌生产的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，这就是“两端”——前端为产品的设计、开发，后端为营销网络的建立；中间庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝至今没有一家自己的工厂，这是借鉴了美国耐克公司的经营形式，虽然没有自己的工厂，但拥有畅销全球的品牌。这就是我的独特经营方式——“哑铃式”经营。因此，尽管所有的人都反对我搞童装，我还是不改初衷。
赵晏彪：听说你在创业之初的远景规划是建造一个色彩斑斓的童装帝国，所有的儿童服装和服饰在派克兰帝要应有尽有，各种配饰一应俱全，是这样吗？
罗建凡：这是我们最初的理想。要建造一个色彩斑斓的童装帝国，如果选择产、供、销一条龙的经营形式，全靠自己的工厂生产，那么仅建成这些工厂恐怕都不是十年八年能完成的，人力、物力的投资也不是一个小企业所能做到的。可以想象，就是厂房都建齐了，不同的工厂、设备和各类生产人员以及相关的管理和协调也是一项非常牵扯精力和财力的工作。但是如果放弃一些产品，仅选择其中的几项来经营，既体现不出派克兰帝现代化、国际化的风格，也谈不到对市场的影响力和统御力，而数量少、品种单一，又怎么可能成为色彩斑斓的童装帝国？
所以我决定采用“哑铃式”的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝终于成功了。从1999�
