卓有成效的管理者-第20部分

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　　　　　　　　　施利芬本人对他计划中的界限条件是十分明确的。可是他的那些继承人都是一些技术人员，他们既不是战略家，也不是决策者。所以他们抛弃了《施利芬计划》中最根本的东西一—必须集中德军的主要兵力。在这种情况下，他们原本应该放弃这一计划，但是他们却继续执行这一计划，最终自然就难以达到目的。他们分散了西线的兵力，使西线初期的胜利未能进一步开花结果，而东线的兵力虽有增加，但也还不足以将俄军赶出德国领土。最后终于导致了一种僵持局面，而这种僵持局面恰恰就是《施利芬计划》所要极力避免的。它使战争成了一场消耗战，在这种局面下，决定战争胜负的已不再是战略优势，而是人力优势。自那以后，实际上已没有什么战略可言，取而代之的只是激昂的措辞、前后矛盾的临时性决策以及渴望奇迹的发生。
　　　　　　　　　第二个例子正好与此相反，那就是富兰克林*D·罗斯福于1933年当了总统后所采取的行动。早在竞选总统期间，罗斯福已拟就了一个“经济复兴汁划”。执行这样的计划，必须要以金融保守主义和预算平衡为前提。可是，就在罗斯福宣誓就职前，美国的经济垮了。在这种情况下，即使罗斯福的经济政策还能挽救美国经济的话，那么在政治上也还是过不了关的。
　　　　　　　　　于是，罗斯福立刻提出了新的政治目标以取代他原先的经济目标。他从“经济复兴”转向了“政治改革”。新计划要求有政治上的动力，因此，自然要求将原先较为保守的经济政策完全改成激进的、革新型的政策。这样一来，界限条件变了，罗斯福不愧为一位伟大的决策者，他立刻意识到：如果想取得效益，他必须完全放弃原先的汁划。
　　　　　　要从许多决策中识别哪些决策的风险最大，管理者就必须对界限条件保持清醒的认识。否则，就难以识别那些比如只有在万事顺利的条件下才能达到目的的决策。那些决策看上去也总有一定的道理，但当管理者仔细考虑过那些决策必须要满足的要求之后，他就会发现有些要求从本质上说是互不相容的。要让这样的决策获得成功，不是说毫无可能，只是可能性不大而已。毕竟奇迹不是经常能够发生的，把希望寄托在发生奇迹上是行不通的。
　　　　　　　　　一个典绍的例子便是肯尼迪总统在1961年“猪湾事件”上的决策。在这项决策中，有一项要求是要卡斯特罗下台。同时，它也还有另一项要求，那就是不要使人觉得美国的武装力量正在干涉另一个美洲国家的内政。这第二个要求显得十分荒唐，而且在整个世界上也不会有人相信这次入侵全是古巴内部起义的一个结果，但是美国的决策各并不理会这些。对他们说来，不干涉内政仿佛是一条合理的、必要的条件。然而，这样的两个要求若要能协调起来，那除非是古巴内部反卡斯特罗的武装暴动已使古巴军队处于瘫痪的状态。这种情况当然不能说完全不可能，但是从当时的实际情况看，这样的可能性显然是微乎其微的。因此，美国所面临的选择是：要么放弃整个计划；要么就应全力支持这一入侵行动，以保证入侵的成功。
　　　　　　　　　我这样说并不是对肯尼迪总统有所不敬，他的错误不在于像他所说的那样“听从了专家和顾问的意见”，他的真正的错误是未能仔细地考虑清楚他的决策必须要满足哪些界限条件。他不敢面对这—令人不快的现实：一个必须要满足两种从本质上说互不协调的界限条件的决策，实际上算不上是什么决策，它最多只是一种希望出现奇迹的祈盼罢了。
　　　　　　不过，对重要的决策而言，要确定界限条件和提出要求，光靠“事实”是不行的，那要看他怎么来领会问题，那是一种充满风险的判断。
　　　　　　每个人都可能会做出错误的决策，实际上谁都免不了会在某个时候做出错误的决策。但是，谁都不应该去做根本无法满足其界限条件的那种决策。
　　　　　　3。由于考虑到最终难免需要作些妥协．管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就搞凑合，更不能以人来论是非。假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，到头来很可能会作出错误的妥协。
　　　　　　　　　我在l　944年开始搞首次大型咨询项目时就学到了这一点。那是要对通用汽车公司的管理结构及管理方针作一次调查研究。艾尔弗雷德·P·斯隆是当时通用公司的董事长及总经理。调查刚开始，他就把我叫到了他的办公室，对我说道：“我不给你规定需要研究什么，写什么，应该得出些什么结论，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你认为正确的东西写下来，不要担心我们会有什么反应，也不必顾忌你的看法是否合我们的胃口。你只管提建议，不必为我们必须采取的妥协措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要采取妥协措施。不过，他们都不知道如何采取‘正确的’妥协措施，除非你先告诉他们什么才是“正确的’。”每位正在考虑决策的管理者都应该把斯隆先生的这段话当作座右铭。
　　　　　　肯尼迪总统从“猪湾事件”的彻底失败中吸取了教训。因此，在两年后的“古巴导弹危机”事件中取得了胜利。在那次事件上，他坚定不移地把握住决策必须达到的界限条件，因此看清了什么样的妥协是可以接受的（比如，美国的空中侦察显示实地核查已无必要，所以美国不声不响地放弃了实地核查的要求），什么样的事情是必须坚持到底的（比如，苏联的导弹必须拆除并运回苏联去）。
　　　　　　妥协有两种不同的性质。第一种妥协就好比古谚语所说的那样：“半块面包总比没有面包来得好。”另一种妥协就像所罗门王判案故事中所说的那样，孩子的母亲清醒地意识到：“与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对方为好。”在前一种妥协里，界限条件得到了满足，面包的作用是提供食物，而半块面包当然也是食物，也能起到同样的作用。然而，半个孩子就不—样了，那只是半个死尸而已。
　　　　　　如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害伯有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题：“哪些东西人家才能接受？”那么他做出来的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别人反对，将会删去最最重要的内容，从而使自己的决策失去了效益，失去了正确性。
　　　　　　4．必须将决策转化为行动，是决策的第四个要素。如果说考虑界限条件是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转比为有效的行动通常则是最费时间的环节。除非从一开始便将承诺和义务都包括在决策中，要不这个决策便毫无意义。
　　　　　　事实上，只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才显得有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策．至多只是个良好的愿望罢了。
　　　　　　　　　过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这种政策说明当作笑科，如果还不至于将它们当作高层管理根本不准备去执行的官样文章的话。
　　　　　　若要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题；决策必须要让谁知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由谁来采取这一行动？这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人可有所遵循？在这些问题中，第一个问题和最后一个问题往往容易被人们所忽略，从而造成灾难性的结果。
　　　　　　　　　在运筹学者中，流传着这样—个故事，它倒可以说明“决策必须要让谁知道？”的重要性。一家制造工业设备的大厂商几年前决定暂停制造某种型号的设备。好多年来，这种设备一直是机床类产品中的标准产品，其中不少产品至今仍在继续使用。因此，公司同时也决定在未来的二年中继续向该设备的老用户提供此型号的机器，以满足他们更换的需要。三年之后，公司就不再生产和销售达种型号的机器了。对这种型号机器的订单近几年来一直有下降的趋势。们当老客户得知这种别号的产品不久将不再供应时，订单反而突然大增。可是，没有人提出“必须把停产的决策告知哪些人”，于是谁也没想到要去通知采购部负责采购该部件的人员。采购员所得到的指令还是按当前销售的比例购进该型号机器的部件，没人对他说过需要修改这一指令。二年过去后，当公司准备停止生产该产品时，却发现：仓斥里的库存装配件多到了足够他们使用8—10年，于是也只好白白浪费了。
　　　　　　决策行动也必须与执行决策者的能力相适应。
　　　　　　　　　一家化工企业近年来发现有两笔相当大的资金被冻结在两个西非国家里。为了避免损失，公司决定用这两笔资金在当地办企业。公司的原则是：所办企业对当地的经济应有所贡献；企业不必从国外进口原料；如果经营成功的活，还可在当地金融政策解冻时将其转售给当地的投资者，再将钱汇出来。为此，公司开发了一种保存热带水果的简单化学工艺。那两个国家都盛产水果，在过去，出于缺乏加工保存的手段，这种水果企运往西方销售的途中均有严重的损耗。
　　　　　　　　　所办企业在两个非洲国家都取得了成功。但是—个国家的当地经理把企业的标准定得太高，它需要由技术高超的、受过西方技术训练的管理者了来进行管理，而这样的人才在当地是很难找到的。在另一个国家的那位企业经理，由于考虑到了最终将要经管这个企业的人的实际能力，所以尽量地简化企业流程，并从一开始就在企业的上上下下雇用当地人才。
　　　　　　　　　几年以后，这两个国家升始允许资金汇出境外了。然而，那家高标准的企业尽管十分兴旺发达，但却怎么也找不到当地的买主，因为当地人根本就不具备管理该企业的技术能力。于是这家企业只好被清盘处理，经济损失在所难免。而在另一个国家的那家企业．却吸引了许多当地的企业家，因此，公司不仅收回了原先投入的资金，而且利润还相当可观。
　　　　　　　　　这两家企业的产品及生产流程基本上是相同的，可是在前一家企业里，没人提出过诸如此类的问题：“能执行决策的现有当地人才到底具备哪些条件？他们到底可以胜任哪些工作？”结果，决策就设法被顺利地贯彻。
　　　　　　如果—项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。在这种情况下，如何使决策行动适合决策执行人的实际能力就显得特别地重要。管理者应该设法落实如下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该作出相应的调整。要不的话，有关人员将会陷入到内部感情冲突的游涡之中而不能自拔。
　　　　　　　　　西奥多·维尔如果没能设计出可以用于衡量管理绩效的服务标准的活，那么他的关于服务就是贝尔公司最向宗旨的决策恐怕就会落空。贝尔公司的经理们一向习惯于用单位盈利或者成本作为衡量工作成绩的标准。维尔的新标准迫使他们很快地适应了新目标。
　　　　　　　　　下面是个完全相反的例子。　　—家历史悠久、规模颇大、一向引以为豪的美国公司的一位十分能干的董事长兼总经理为了公司的生存和发展，采取了革新公司结构、树立公司新目标等措施，可惜最近失败了。公司里的人都认为革新措施是必要的。在很长一段时间里，该公司一向是此行业的领头羊，可是近来却出现了明显的老化趋势。几乎在各个主要领域，公司都受到了那些较新、较小但却有更大进取心的竞争对手的挑战。为使他的革新措施能得到更广泛的支持，这位董事长将一些最引入注目的老派代表人物提升到最重要和薪酬最高的职位上去，特别是将其中二位提升为执行副总裁。这一做法给公司里的工作人员留下了一个印象：‘他们不是真想改革。”
　　　　　　如果对违背新做法的行为给予最高的奖励，那么人人都会得出结论：这种与革新背道而驰的行为就是高层管理人员所推祟的和所要嘉奖的。
　　　　　　并不是每个