大败局2-第12部分
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那个用生命去赌博、“唯我独尊”、曾经控制数百家公司、可以操纵1200 亿元的西北汉子，如今安在呢？
这个无比惨烈的故事，让我们开始思考一个与此截然相反的问题：商业真是一场没有节制的游戏吗？
德隆倒下后，唐万新被拘狱中，大哥唐万里的中华全国工商业联合会副主席一职被免，二哥唐万平病成废人，三哥唐万川及唐万新的妻小躲居美国，惶惶不可终日。德隆的重要干部或抓或逃，星散四野。唐万新一案涉及面庞杂，光是律师诉讼费用就要265 万元，唐家最多能拿出120 万元，其余部分是他的一些新疆朋友帮助解决的，唐万里甚至一度想靠出书来筹措部分资金，据追踪唐家兄弟多年的唐立久说：“已经翻箱倒柜了，万新真是没有钱。”
商业真的就是一场这样的游戏吗？
在过去20 多年的中国商业界，众多草根起家的企业家们似乎从来不肯放过任何一个成长的机会，但同样也纵容出一代不知节制的财富群体，从而造成他们注重利益而不计后果，得理处决不轻易饶人，勇于倾家一博而不肯稍留后路。“破釜沉舟”，“卧薪尝胆”，“机不可失，时不再来”，隐含在这些成语中的血腥与决然构成了这代人共同的生命基因。经济学家赵晓在评论德隆事件时说：“德隆倒下，是德隆的悲哀，也是渴求极速发展的中国民营企业的集体悲哀。”
华人首富李嘉诚创业于1950 年，50 多年来，他的同辈人大半凋零，唯有和黄事业绵延壮大。在被问及常青之道时，这位华人首富说：“我经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？”
商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，但归根到底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。【德隆大事记】1986 年12 月，唐万新筹了400 元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门办了一家“朋友”彩印店。
1992 年8 月，唐万新组织5000 人从新疆到深圳排队领取股票认购抽签表。
1992 年底，唐万新和大哥唐万里等人注册成立新疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。
1994 年，德隆通过国债回购（行情论坛）业务，先后向海南华银信托投资公司、中国农村发展信托投资公司融资总计3 亿元。
1996 年，德隆总部迁至北京。德隆先后控股新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，构成“德隆系” 的“三驾马车”。
1998 年，德隆出资1000 万美元购进明斯克号航空母舰，在深圳建成世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。
从1996 年起，德隆坐庄股市，到2001 年3 月，“三驾马车”的涨幅均超过1000 ％，成为中国股市第一庄家。德隆总计获利52 亿元。
2000 年之后，德隆先后控股北京中燕、重庆实业和天山股份（行情论坛），是为“新三股”，从而成为中国资本市场上拥有上市公司最多的财团型企业，它先后密切合作过的上市公司多达40 多家。
从2000 年起，德隆通过控制多家信托金融机构，开展合法或非法的委托理财业务，长期开出12％—22 ％的年息，先后共融资250 亿元。
2000 年12 月，受“中科系”事件影响，“德隆系”股票波动，旗下最重要的融资平台金新信托受挤兑风波，一度出现41 亿元的未兑付缺口。德隆开始陷入资金危机。
2001 年4 月，深圳《新财经》杂志刊发大型调研文章—— 《德隆系：“类家族企业”中国模式》，第一次将神秘的“德隆系”曝光天下。
2002 年，德隆先后宣布投资农村超市和重型汽车业、旅游业、畜牧业。11 月，唐万里当选为中华全国工商业联合会副主席。德隆宣称控制了1200 亿元的资产，拥有500 多家企业和30 万名员工，涉足20 多个领域，成为中国最大的民营企业集团。
从2002 年6 月起，德隆先后控股或参股6 个城市的商业银行。
2003 年10 月，德隆面临断血之虞。12 月，唐万新将系内最好的一块资产湘火炬的1 亿股法人股抵押给了银行，后来的半年里，德隆手中所有上市公司的法人股都被抵押。
2004 年4 月13 日，合金投资率先跌停，接着“老三股”全线下挫，数周之内，“德隆系”流通市值从206．8 亿元下降到50．06 亿元，蒸发将近160 亿元。
2004 年5 月29 日，唐万新出走缅甸。国务院和公安部分别成立德隆专案工作小组。7 月18 日，唐万新归国处理善后，被监视居住。政府决定由华融资产管理公司全权托管德隆的所有债权债务事宜。
2004 年12 月14 日，武汉市人民检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由逮捕唐万新。德隆被肢解出售。
2006 年4 月，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵证券交易价格罪”2 项罪名，被判处有期徒刑8 年并处40 万元罚款。【档案存底】在德隆危机爆发的1 年多时间里，唐氏兄弟在不同场合对自己的失误进行过多次的辩解和反思。其中涉及最多的失误有6 个，下面的文字根据其自述编辑。
我们的6 个失误／唐万新、唐万里
。。“扩张过速”—— 过去我们是吃着碗里的，看着锅里的。近几年的加速扩张导致了企业自身的现金流和造血功能吃紧。由于企业扩张速度过快，尤其是2001 年后融资压力导致考核奖惩指标单一，内部管理不善，在金融业务开展中存在严重违规行为，在金融机构的自救中占用了生产型企业的资金，加之媒体炒作和紧缩银根的影响，导致德隆相关金融机构发生了债务危机，并迅速地严重波及生产型企业，从而影响了金融证券市场的健康发展和社会稳定。
。。“没有抵御太多的诱惑”—— 我们总是渴望做那些更高端的生意，但如果不把握好，就会带来灾难。整个经济环境看上去很好，德隆的品牌和实力又引来了很多的合作者。但我们面对的诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象。在面对众多机遇的时候，德隆有点贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。例如，最近银行收紧贷款，给德隆的资金调度造成了压力，因为德隆的预计是，德隆本身的情况没有恶化甚至还在良性发展，如果按照过往惯例，应该可以从银行得到资金支持，但现在银根收紧之后，德隆的战略部署被打乱了。
。。“战略理想化”—— 德隆在产业整合这一战略模式上做了大量探索工作，结果也是卓有成效的。例如，在入主湘火炬之后，通过一系列行业并购，使其主营业务收入在6 年里从1．24 亿元扩大到了103．13 亿元。但是，由于德隆在对宏观政策的把握方面存在不足，有些步子迈得太快，太过理想化的做法导致在一些外部因素发生变化时，德隆遇到了困难。在过去，我们对问题的认识往往凭直觉，能不能走上一条光辉的道路，我们不要过分考虑它，生意本身到什么程度，我们就到什么程度，刻意追求，结果反而不好。可能我们有智慧，但我们仍缺乏手段。
。。“没有把握投资的节奏”—— 德隆在长、中、短期投资组合及对投资节奏的把握上的确做得欠佳。德隆过去注重了横向的、内容方面的互补性投资，如金融与产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构安排不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资金的流动性，更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，而忽视了公司高速成长带来的潜在风险。
。。“宏观判断失误”—— 恰恰是一些我们以前并不太留意的方面反而成了磕磕绊绊。比如，我们的发展一直十分快速，非常顺利，政府、银行等方方面面也都非常支持，银行给予的授信额度也非常大，这也给了我们一个错觉，就是只要有好的行业、好的项目，我们是不缺资金的。但没有想到的是收缩信贷，水泥等行业受影响很大；再加上市场上一些不明就里的传言，给我们其他产业的融资也造成了困难，经营受到影响。
。。“用毒药化解毒药”—— 在金融业，我们犯了严重的错误，首先是随波逐流，以为只要行业内大家都在做的事情，做了问题也大不了，结果成了德隆事件中的死结。其次在社会危机出现时，又用非常手段来化解危机，包括金融企业的营销中对客户的最低投资收益作出保证、用多家企业实质控股金融企业、超范围经营、金融企业之间违规拆借、使用“壳公司”作为投资和转账主体并隐瞒关联交易…… 这相当于用毒药来化解毒药，结果事与愿违，现在想来真是追悔莫及。【八方说词】德隆溃败后，在经济学界和企业界均引起了巨大震动。关于德隆败因有“信用危机说”、“短融长投说”、“产业金融混业说”等。下面摘录3 位经济学家和3 位企业家的看法。值得对照的是，由于职业角色不同，学者、总裁对德隆有各自的观察视角，学者多从制度和战略层面剖析，而企业家则往往注重实际操作层面和自我反思。
学者、总裁：各说各的德隆
郎咸平（经济学家、香港科技大学教授）：德隆问题的根本原因在于德隆通过“类金融控股公司”结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链的紧张是其发展模式和经营策略造成的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而已。
首先，德隆的发展模式具有内在的缺陷。其战略目标无疑与其他民营企业一样，是要“做大做强”。其模式是以产业和金融为两翼，互相配合，共同前进。但是，实业与金融业毕竟性质不同，产业整合效益的速度，总体上说无法跟上金融的速度。因此，这就产生了结构性的差异。
其次，德隆的融资模式风险过大。随着“德隆系”产业的扩大，德隆必须依赖大量银行贷款才能维持资金链，支持其发展战略。因此，德隆通过将其持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3 家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100％ 。在银行贷款越来越多的情况下，一旦产业整合不利，银行紧缩贷款，那么德隆的资金链将立刻出现险象。
最后，以德隆金融产业的组合而言，根本谈不上互补。2004 年年初，由于政府担心投资过热，国家在金融政策上采取了收缩银根的政策，直接减少了对企业的贷款。国家对几大过热行业加以限制，其中包括钢铁、水泥、电解铝、汽车、房地产和煤炭等，而恰恰德隆所涉足的几大主要行业都名列其中。按照中央银行的规定，对过热行业的降温，主要是从信贷投向的行业和规模两个方面进行限制。针对国家一系列政策的出台，德隆的金融和产业之间不但不存在互补，反而是相互牵制。
王巍（全球并购研究中心秘书长、万盟投资董事长）：德隆是一个资本运作的赌徒。德隆背后依靠两张牌：一张牌是以3 家主要的上市公司以及关联的六七家上市公司形成的上市公司的互动群体，玩的是美国20 世纪60 年代非常著名的资本游戏，靠财务杠杆进行收购。另一张牌是参股一大批非银行金融机构。金融机构作为间接融资渠道，上市公司是直接融资渠道。德隆正是依靠这两张“金融牌”而暴发的。
德隆长期标榜致力于产业整合，但到崩盘为止，只看到德隆股票坐庄的成功。据说德隆的番茄酱产业整合成功了，但一个资产规模达数百亿元的集团怎么能依靠番茄酱支撑整个行业？德隆的水泥、机电等各个行业的整合对于业界来说也不过是“自娱自乐”。企业的产业整合是一个非常艰难的过程，需要一代人甚至两代人的努力，这个过程中注定要死掉很多企业。对于企业家来说，你什么时候进入整合，接的又是第几棒呢，这是面临的一个考验。
赵晓（经济学家、北京科技大学教授）：德隆的梦想是一个中国式的梦想，即利用金融整合产业，充分发挥中国制造业在国际上的竞争力，成为与GE 一样的金融与实业帝国。然而，德隆与GE 徒具表面上的相似之处，而主要的区别却是本质的。美国有成熟的资本要素市场、职业经理人市场，而德隆只是一家民营企业，也许唐万新的“隆中对”是对的，但错的是对于一家中国民营企业来说，这种思路�
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