决胜千里,市场营销战略与战术-第7部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
种。X 公司的纸板有A 、B 、C 、D 四个竞争者。A 公司生产两种纸板：中等质
量和特高重的纸板；低质量和特高重的纸板。B 公司生产四种纸板：高质量和特
高重纸板；低质量和特高重纸板；中质量和中重纸板；高质量和低重纸板。C 公
司生产三种纸板：高质量和高重纸板；高质量和中重纸板；低质量和低重纸板。
X 公司针对纸板市场上A 、B 、C 、D 这四个竞争者的分布情况，决定生产三种
纸板：中等质量和低重纸板，把市场位置定在D 旁边，与D 竞争；低质量和中重
纸板，这里没有竞争者；中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。
□产品大类的长度
负责产品大类的管哩人员所面临的另一个主要问题，是确定产品大类的长度
（即产品项目的数量）。如果产品大类过短，则可通过增加产品项目的方式增加
利润；如果产品大类过长，则可通过剔除某些项目的方式来增加利润。
解决产品大类的最佳长度问题涉及到企业目标。如果企业想成为经营产品种
类齐全的企业（或想提高市场占有率），则将趋向于较长的产品大类，即使对于
那些无法获得适度利润的产品也不太在意。如果企业所追求的是获利能力的提高，
则宜采取较短的产品大类，而且其中的项目都是经过慎重挑选的。
产品大类显示出一种强烈趋势，即使管理人员以一种几乎未经计划的方式来
增加产品大类。这主要是由下列因素所致：（1 ）过多的生产能力将迫使产品大
类管理人员设法去开发新产品。
（2 ）新项目易于被设计出来，因它们只是现有项目的变化而已。
（3 ）销售人员和经销商往往会迫使产品大类管理人员开发一种更为全面的
产品大类，以满足其顾客的需要。
（4 ）产品大类管理人员能够在特定的产品与市场中，发现新增产品的机会。
由于上述原因，往往使得产品大类经理为了达到更高的销售额和利润额而逐
渐增加产品大类的项目。但是，由于这些新增项目的加入，将会使下列成本增加
；设计及工程成本、存货成本、制造转换成本、订单处理成本、运输成本、新产
品上市的促销成本。
最后，将会由于某些事件的发生而阻碍产品大类的急速增长。生产能力可能
不足，从而致使最高管理人员不准许产品大类进一步扩展。或者管理控制人员对
产品的赢利能力提出质问，并对边际效益的提高间题展开研究，从而把很多不赚
钱的项目摒除于产品大类之外。这种产品大类逐渐成长与迅速衰退的形式，将继
续重复许多次，因而形成了一种波动式的生命周期。
□产品大类延伸决策
任何企业的产品大类都是定位在整个行业所有产品大类内的一个特定范围内。
所谓产品大类延伸，也就是将企业现有产品大类加以伸长的一种行动。
它可能是为了要开拓新的顾客群市场，也可能是因为顾客需求的改变，还可
能是为了使本企业成为经营种类全面的企业。产品大类延伸与产品大类填充是有
区别的。产品大类填充只是在现有范围内增加新项目，在大多数情况下，它是一
种战术决策，而产品大类延伸则是一种战略决策。产品延伸决策有三种类型：向
下延伸、向上延伸、双向延伸。
1。向下延伸这是指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。企业采
取向下延伸决策的主要原因是：（1 ）企业发现其高档产品增长缓慢，因此不得
不将其产品大类向下延伸；（2 ）企业的高档产品受到激烈的竞争，因此不得不
用侵入低档产品市场的方式来反击竞争者；（3 ）企业当初进入高档产品市场是
为了建立其质量形象，然后再向下延伸；（4 ）企业增加低档产品是为了填补空
隙，不使竞争者有隙可乘。
企业在采取向下延伸决策时，会遇到一些风险，诸如：（1 ）企业原来生产
高档产品，后来增加低档产品，这样就可能使名牌产品的质量形象受到损害，所
以，低档产品最好用新的商标，不要用原先高档产品的商标；（2 ）企业原来生
产高档产品，后来增加低档产品，这样就会刺激生产低档产品的企业，它们可能
会向高档产品市场发起反攻；（3 ）企业的经销商也可能不愿意经营低档产品，
因为经营低档产品所得利润较少。
2。向上延伸这是指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。主要理
由是：（1 ）高档产品畅销，销售增长较快，利润率高；（2 ）企业估计高档产
品市场上的竞争者较弱，易于被击败；（3 ）企业想使自己成为生产种类全面的
企业。
采取向上延伸决策，也要冒一定风险，诸如：（1 ）可能引起生产高档产品
的竞争者进入低档产品市场进行反攻；（2 ）未来的顾客可能不相信企业能生产
高档产品；（3 ）企业的销售代理商和经销商可能没有能力经营高档产品，企业
需培训或物色新的销售代理商和经销商。
3。双向延伸定位于市场中间范围的企业在占据市场优势之后，可能会决定朝
产品大类的上下两个方向延伸。所谓双向延伸，是指企业原来生产中档产品，后
来决定同时一面增加高档产品，一面增加低档产品。例如，起初美国鲍默公司在
低质量和低价格的电子计算机市场上占支配地位，休莱特一帕卡德公司在高质量
和高价格电子计算机市场上占支配地位，后来，得克萨斯仪器公司决走先进入中
等质量和中等价格的电子计算机市场，然后决定逐渐增加高档和
低档电子计算机，它一方面推出高档电子计算机，但价格比休莱特一帕卡德
的低，另一方面又推出低档电子计算机，但质量比鲍默的好，价格比鲍默的低，
以便占领高档和低档电子计算机市场。
□产品大类填充决策
所谓产品大类填充决策，是指企业决定在现有产品大类范围内增加新的产品
项目，增加产品组合的深度。企业采取这种决策的主要动机是：①急欲得到更多
的利润；②满足其经销商增加一些品种以便增加销售额的需要；③利用平时过剩
的生产能力，以提高经济效益；④企图成为产品大类全面的领导者；⑤防止给竞
争者造成可乘之机。
如果产品大类的填充做得过分，将会造成人员调配上的困扰与顾客的困惑。
企业应尽量使各个项目在顾客心目中是有区别的，每一产品项目应有明显差异。
根据韦氏定律（Weber ‘s Law ），顾客对相对差异的识别能力比绝对差异强，
他们能感觉到纸板2 呎长与3 呎长的差异，也能感觉到20呎长与30呎长的差异，
但却感觉不到29呎长与30呎长的差异。企业必须使其产品大类内各个项目之间的
差异能被顾客感觉到。
企业必须审核新提供的项目能否满足某些市场需求，而非只用来弥补内部差
额。此外，还须指出，一旦产品大类管理人员决定增加某种价格水平的新项目，
企业的工程师们就根据这种价格水平来设计新项目，而不是根据工程师们设计的
产品来定价。
□产品大类现代化决策
在某些情况下，虽然产品大类的长度很恰当，但式样却已过时，这时，产品
大类就须加以现代化。例如，某企业工作母机的产品大类看起来还是本世纪20年
代的式样，这样，势必会输给产品大类式样较新的竞争者。
当企业认定其产品大类有现代化的必要时，下一个问题就是这项工作究竟是
逐步进行还是即刻进行。逐步进行可使企业先调查顾客与经销商对新式样的感觉
再确定整个产品大类是否符合新式样，并且资金耗费较少。但是，逐步现代化的
一个主要缺点，就是竞争者对企业的行动看得十分清楚，并且有足够的时间来重
新设计它们的产品大类。
□产品大类号召决策
所谓产品大类号召决策，是指企业产品大类管理人员选择具有代表性的一个
或几个产品项目作为特别号召，以吸引顾客对该产品大类的注意。有时，管理人
员利用产品大类中的低档产品来作为号召品进行促销活动。例如，英国罗斯。莱
斯公司曾利用一种售价为49000 美元的经济型汽车（与售价高达10800O美元的高
档汽车成鲜明对照）来吸引人们。只要有顾客进门，就会有销售人员走上前来，
利用贬低经济型汽车的方式，来鼓动顾客购买高档汽车。
这种方式叫做“钓鱼式推销”。有时，管理人员也用高档产品作为号召品，
以提高产品大类的地位。
□产品大类定价决策
制订产品大类中所有产品项目的价格，是产品大类管理人员的主要工作之一。
下面我们对两种特殊情况加以讨论：一种是由主要品与附属品所组成的产品大类
的定价；一种是副产品的定价。附属产品有两种形式：一种是任选品；一种是受
制品。
企业通常都开发产品大类而不是单个产品。管理人员必须决定产品大类中各
个相互关联的产品之间的价格梯级。企业规定价格梯级时须考虑到产品大类中各
个相互关联的产品之间的成本差异、顾客对这些产品的不同外观的评价以及竞争
者的产品价格。如果产品大类中的两个前后连接的产品之间的价格差额小，购买
者就会购买更先进的产品，这样就会使企业的利润增加（假设这两种产品的成本
差额小于价格差额）；反之，如果价格差额大，顾客当然只好购买较差的产品。
许多工商企业除了提供主要品之外，同时还提供某些与主要品密切相关的任
选品。例如，消费者去餐馆吃饭，除了点些饭菜（主要品）外，还可能要酒（任
选品）。所以，企业须为其任选品定价。企业可以给任选品定高价，使之独立赢
利，或者给任选品定低价，把它们作为招徐生意的项目。许多饭馆给酒类定高价，
给饭菜定低价，以饭菜收入来抵偿食品和其他经营费用开支，而酒类可以创造利
润。还有些饭馆的酒类价格定得低，饭菜价格定得高，以吸引喝酒的人。
受制品是指必须和主要品（如照相机、剃须刀架）一同使用的产品（如胶卷、
刀片）。主要品的制造商往往把主要品的价格定得低，把受制品的价格定得高。
例如，柯达公司给其照相机定低价，靠卖胶卷赚钱。而那些不卖胶卷的制造商，
为了获得相同的总利润，就必须把它的照相机价格定得较高。
企业在生产加工肉类、石油产品及其他化学制品过程中，往往有副产品。
如果副产品没有用，就要花钱处理它们，这样就会影响主要品的定价。因此，
制造商必须为这些副产品寻找市场，并且应当接受任何价格，只要能抵偿副产品
的储运等费用。这样，制造商就可以降低主要产品的价格，提高其竞争能力。
□产品大类删减决策
一般在下列两种情况下须进行产品大类删减工作：①管理人员发现产品大类
中有一些没有希望的产品，这些产品正把整个产品大类的利润拖累下来。②企业
面临高度需求，但又没有足够的生产能力来生产这些行情看好的产品项目。这时，
企业须审查各个产品的利润边际，集中力量生产高利润边际的项目，并暂时或永
久地摒除那些利润边际低或者是亏损的项目。通常企业在需求不足时期会减少其
产品大类，而在需求回升时期则增加产品大类。
三、品牌决策
品牌决策是企业的整个产品战略的一个固有方面，企业给其产品起适当的名
字，正确设计品牌，向政府申请注册品牌，这些活动可以增加产品的价值。
品牌决策包括：①决定是否给企业的产品起名字，设计牌号，这叫做品牌化
决策；②决定用本企业（制造商）的牌号，还是用经销商的牌号，或者一部分产
品用本企业的牌号，另一部分产品用经销商的牌号，这叫做品牌使用者决策；③
决定品牌的质量水平，这叫做品牌质量决策；④决定企业的所有各种产品使用一
个或几个品牌，还是分别使用不同的品牌，这叫做家族品牌决策。
□品牌决策及相关术语
1。品牌品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术
语、记号、象征或设计，或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主和竞争
者。它包括品牌名称、商标、所有品牌名称和所有商标都是品牌或品牌的一部分。
2。品牌名称品牌名称是指品牌中可以用语言称�
