靠谱电子书 > 文学名著电子书 > 爱恨国企 >

第5部分

爱恨国企-第5部分

小说: 爱恨国企 字数: 每页4000字

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



    对职业的选择,我曾有过梦想,但不是干今天这行。后来我渐渐明白,很多情况下,人是很无奈很被动的,不是你在选择职业,而是职业在选择你。可能有不少人一生都在从事着自己并不理想并不喜欢的职业。然而,为了生存,我是不得不去适应。去适应周围的环境,去适应周围的人,去适应那可能是我压根儿不喜欢的职业。我外要适应用户,上要适应领导,下要适应员工。否则,用户淘汰我,领导不用我,员工反对我,那我的结局只能是“走人 ”。
    “要么适应,要么走人”,这是我在“公司生存原则”中提出的一句话。我理解的市场经济,从某方面讲就是“适应经济”。你适应了,就有饭吃。可我们这些国企人确有着太多的不适应,这些年,我们太多的矛盾都是围绕适应与不适应展开的,为此,不知费了多少口舌,不知浪费了我们多少宝贵的唾液。有一天我终于认识到,思想工作固然重要,但不是万能的。情急之中、无奈之下,憋出一句:“要么适应,要么走人”。说说容易操作难,要知道这是国企:“我是主人,凭什么我走人!”
    毛泽东讲“牢骚过盛防肠断”,我们“不适应”的常见表现往往就是骂娘发牢骚。有些国企人几乎一生都在发牢骚,从“文革”发到“改革”,从参加工作发到退休;始终是“苦大仇深”、耿耿于怀或怀才不遇,结果呢?荒废光阴,一事无成。
    没有能力的人去适应,是为了有口饭吃有点事做,我属于此类。有能力的人去适应,是为了施展才能与实现价值。你能耐再大,也只有先去适应,然后才谈得上去改变、去驾驭、去创新、去领先。任何一个行当里的优秀者,他首先应该是这个行当里的适应者。
    也许只有学会适应,才会感到存在的幸福,才会感到世界对劳动者的公正报答。
    适者生存。
   用奥迪车买菜
    国企曾流行一句话:“不搞技改等死,搞技改找死”。此话怎讲?无非是想说,一个企业如果不贷款搞技术改造就要落后,是等死;而贷款搞技术改造又还不了贷款,是找死。
    既然结果都是死;我倒觉着还是“不搞技改等死”的好;因为这样可以死得无债一身轻、死得踏实些;而“搞技改找死”,则是贷了几千万或几个亿的债去死,“人死账赖”,连累了那么多的人去陪葬,太赖。
    尽管我只是个小小的总经理,可我担心这几千万或几个亿的贷款如果是老百姓的储蓄款 ;一旦打了水漂;恐怕不仅仅是死掉一个企业的问题,那银行怎么办?政府怎么办?这么大的窟窿谁来补?怎么向老百姓“交账”?我不知道这种担心能不能算做“位卑未敢忘忧国”。
    高品质、高效率、低成本的产品必须通过不断有效地技改来实现,问题的关键是我们国企怎么搞技改?是“三围绕”还是“三拍”?
    如果是紧紧围绕市场搞,紧紧围绕产品搞,紧紧围绕效益搞,其结果绝不会是“找死” 。如果是拍脑袋搞,拍胸脯搞,其结果必然是搞砸了,“死到临头”拍屁股走人。
    这“三拍”技改的下场往往是“三灾”:一是设备闲置之灾。因没有对“需要”做认真、细致、全面地分析研究,一方面巨额贷款购置的先进设备在睡大觉,另一方面却要为此还本付息。二是高成本之灾,成本决定企业命运,低成本最终必然挤垮高成本。可许多国企技改的最常见表现是开个小餐馆,却专门贷款买了辆奥迪车去担负每天的买菜任务,大马拉小车,大炮打蚊子。三是高负债之灾,这可谓是灭顶之灾,没有回报没有效益的巨额贷款技改,使企业背上沉重的,恐怕是“儿子”甚至是“孙子”都无法偿还的债务;使企业的资产负债率一夜之间达到破产的标准,使原本还有着一定生命力的企业从此一蹶不振。
    为什么会是这样?怎样才能避免或减少这样?
    我想,如果是我个人开个小餐馆,我绝不会用奥迪车买菜,如果那样,肯定是我疯了。
   五反对
    一、反对“拖”;
    二、反对只打“酱油”不打“醋”;
    三、反对只布置不落实;
    四、反对只提问题不解决问题;
    五、反对强调客观,推卸责任。
    这“五反对”是十多年前,我在分厂当厂长时提出的,当时的分厂有150人左右,“麻雀虽小,五脏俱全”,是个独立法人的集体小企业。但也染上了些大国企的病。
    我当上总厂厂长后,又用上了“五反对”。我斗胆说一句,这“五反对”不仅许多国企需要,政府一些部门也需要。
    就这“五反对”,我忍不住要罗嗦。
    A、一个“拖”字能坏大事。
    国企许多事情坏就坏在一个“拖”字上。拖!能把市场拖跑,能把人心拖散,能把企业拖垮。我们某些领导布置工作喜欢说“抓紧点”。什么叫“抓紧点”?“抓紧点”到底是几点?说“抓紧点”客观上无意中倒是在鼓励纵容下属去“拖”。兵“拖”拖一个,将“拖” 拖一窝。
    实践证明,反对“拖”实在不易,因为长期受计划经济的恩宠娇惯,“拖”已成为某些国企人的性格。江山易改,本性难移。看来,反对“拖”只有像武松对蒋门神说的一句话: “我见你一次打你一次”。
    B、怕只打“酱油”的无事生非。
    听老同志说:以前我们这个企业如派人去北京出差,最多时去的人快一个班。偌大个北京城,大家有时居然能不期而遇。什么原因?生产科派人去打“酱油”,供应科派人去打“ 醋”,设备科派人去买“盐”……
    机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮、效率低下。不仅如此,更重要的是许多矛盾是非总是发生在一些只打“酱油”者的身上。“无事”就要“生非”。多余的精力实在是需要渲泄,否则会憋出病来。所以,为了这些同志的身心健康,必须反对只打“酱油”,不“打醋”。
    C、企业不需要“只会提问题的人”。
    国企有两种人,一种是想干事儿的,总在千方百计地想办法干事儿;一种是不想干事儿的,总在找理由提问题不干事儿。
    我最讨厌只提问题不解决问题的人,因为我这个总经理知识有限、能力有限、精力有限。遗憾的是我们一些领导喜欢扮演什么都懂什么都会的“全能冠军”,结果是自己精力有限,既进不了球也得不了分,反而容易把下属带成偷懒耍滑的“二传手”。
    D、当“小领导”就是抓落实。
    因为只布置不落实,我们有多少工作中途流产,不了了之?你如追究责任,一些领导则会一脸坦然地说:“我给某某说了”。如此似乎就可高枕无忧、万事大吉,当领导如真这么容易,那中国13亿人恐怕都是领导,我们还可以向国外大批输送领导。
    为什么“只布置不落实”?大概是“三怕”:即怕吃苦、怕矛盾、怕露馅。因为一旦抓起落实,就要劳心费神、就要调查研究、就要触及矛盾、就要分析判断、就要提练概括、就要理出思路拿出措施,你这个领导是真功夫还是花拳绣腿?在这里没遮挡。
    当领导就是抓落实,尤其是当我们这些中小型企业的小领导。所以,“只布置不落实” 的人可能是当“大领导”的料。
    E、“强调客观的人”没法提高。
    我们企业引进德国技术时,听说人家的企业,如工作出了问题,大家都主动反思、找自己的不足。而我们恰恰相反。我们一些做管理的同志承受力极差,只要问题涉及到他,脖子也硬了,眼也直了,脸部肌肉高度备战。可谓一触即跳,老虎屁股摸不得……
    曾子曰:“吾日三省吾身”,可我们一些同志喜欢“吾日三省‘他’身”,喜欢强调客观推卸责任,这样的人没法提高,这样的企业也没希望。
   十八条生存原则“背后话”
   十八条生存原则“背后话”
    1、用户给我们吃穿,欺骗用户就是毁灭自己。千万不要忘记工资是用户给我们的。
    背后话:在企业几乎瘫痪,发不了工资时,有职工讲:“文革时我们停产都能发工资。”还有职工问:“能不能再贷点款发工资?”看来很有必要弄清这工资到底是谁给我们的。至于欺骗用户,一个最突出的表现就是不能按时交货,这已是我们这个老国企见怪不怪的“家常便饭”。订单可以接,货款可以收,但什么时间交货却无人再去“认真”。按时交货,言而有信,这是做企业的底线准则。可我们却今天推明天,明天推后天,一副骗子的嘴脸,怎能不自我毁灭。
    2、当个人利益与公司利益发生冲突时,无论任何人,你必须让步,因为公司利益高于一切。如果没有公司,个人利益就无从谈起。
    背后话:是不是自认为贡献大、成绩大、本事大的人,其个人利益与公司利益往往就容易发生冲突?我只想提醒大家:公司是大家赖以生存的“家”,如果这个“家”不存在了,我们任何人的利益都无从谈起。伊索寓言里说的好:“有人想得到更多的东西,把现有的也失去了。”
    3、谁也离不了,离了谁也行。珍爱每一位员工,这是团队的责任。但绝不允许任何人与团队“叫板”。离了谁也行,这是团队的尊严。
    背后话:谁来维护这个团队的尊严?我这个总经理责无旁贷。凡出现个人垄断:“离了我就不行”,其最后的结局多是“害人害己”,团队与个人两败俱伤。如果我们真正爱护人才,让其有成就感的同时,一定要遏制其个人主义的膨胀。预防“叫板”者出现的措施就是设AB 角,这绝不是信任与不信任的问题,这是企业能否持续发展、团队利益能否得到保证的一种责任。
    4、要么适应,要么走人。无论年龄大小,资历深浅,只要在岗工作,就要不断适应。
    背后话:我们国企不少人患的是市场经济“不适应”症。大家爱看赵忠祥主持的“动物世界 ”,大家会讲达尔文的“物竞天择,适者生存”,可轮到自己要去适应,却如此艰难。我不知道国企人的“不适应”症是否已成为一种“国企性格”,如果是的话,那可就麻烦了,因为有句老话:“江山易改,本性难移”。
    5、不要解释要结果。没有谁去关心理解你在过程中付出了多少,而只看结果,这就是市场竞争的残酷性。
    背后话:没有完成任务者,却要滔滔不绝地汇报过程中的种种困难与努力,在这滔滔不绝的解释中,汇报者会心安理得,听汇报者则会开始理解、开始原谅、开始同情、开始被感动,至于结果成败再也无人问津。可市场的残酷性就是对失败者的过程不屑一顾、嗤之以鼻―― 胜者王,败者寇。
    6、能把复杂的事情“简单化”,这是一个人能力的体现。管理者更应如此。
    背后话:我们有些人的“功能”在于把简单的事情复杂化,开会讲话、写东西布置工作喜欢 “穿靴戴帽”,像吃包子咬了半天不见馅。我主张:能电话里说就不见面,能站着说就不要坐,能不开会应最好不开,能嘴说就最好不动笔。我最讨厌动不动就写报告、动不动就批报告,动不动就出红头文件。我说我这个总经理只会写三个字:准报销。复杂往往来自于复杂的思维方式,将帅“复杂”,累死三军。
    7、中层以上管理者是企业最高管理者的“助手”,是管理的延伸。要扪心自问:“我到底管理了什么?能不能起到预防与创新这两大作用?”
    背后话:此条在民营企业或外资企业里可能就是废话,但在国企里,大家都是主人,尤其领导都是上级红头文件任命的,所以大家很容易搞不清自己的“角色”,所以有必要提醒。
    8、在我们公司的“词典”里,应取消“抓紧点”;应取消“差不多”;应取消“尽量”;应取消“没办法”。
    背后话:说到此条,我立即能“对号入座”,能想到“抓紧点”就是某某某,“没办法”就是某某某……这些已不仅是某某某的口头语;而是我们一些国企人观念、作风、状态的典型表现。
    9、你若要企业对你负责,那么你首先要对自己的工作负责。
    背后话:美国一位总统在其就职演说中说道:“不要问你的国家能为你做些什么,而要问你们能为国家做些什么。”我们国企里的人几乎个个都是“苦大仇深”,说起来好像都是企业欠了他太多,而很少有人反思:我究竟为企业做了些什么?
    10、沟通能消除思想障碍。你若要工作快乐,你若要事业成功,就要学会沟通。
    背后话:如果说目前我们这个团队还有一定的凝聚力,那是我们能够及时沟通、有效沟通的结果。作为总经理,我有一个很重

返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0

你可能喜欢的