北大mba案例精选-第61部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
踝樽跋叩墓と耍�37％，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63％。同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为1。9次。有30％的工人在第三组装线工作不到10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮换到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间均匀移动；2人以前四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间均匀移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。这样，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。
从以上数据纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范围大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面发展为基础。第四，岗位移动原则统一，但方式多样化。这说明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的可能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。通过如此大范围、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同时，随着经验的丰富，工人对各种情况、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐步加深，为提高自我协调能力形成了良好的基础。
四、创建协调环境
实施大范围、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些维修工人的工作。第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训计划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管理者的“现场干预”来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动协调生产、进行设备预防维修、解决机器故障等。
评点：
从日本A社提高工人协调技能的具体实践中，我们可以得到以下启示：
1、当企业需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方式去适应市场变化时，工人的协调能力就显得格外重要。特别是在产品技术成熟的市场，企业之间的竞争不是依靠技术突破，而是依靠增加品种种类、降低成本和提高质量来取胜的情况下，工人的协调能力高低直接决定企业的应变能力。因此，企业必须认识到积极培育工人的协调能力的必要性和重要性。
2、技能培训方式、劳动组织结构对于提高工人的协调技能有重要影响。日本A社的实践表明，系统地实施岗位移动是提高工人协调技能的有效方法，而要顺利地实施岗位移动，需要有低度分工、适度规范化以及决策权下放的劳动组织作为支持。
3、当培训以边干边学为主要形式时，由现场管理者来组织人能培训、培训效果可会更好。这是因为现场管理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的协调关系更加了解，从而能够实施更加合理的培训。
宏观经济学博士：李文德
东北制药集团VC项目分析
背景资料：
VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50％的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。
从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。
由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4。6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2。5万吨。
可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。
目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说就是“成也VC，败也VC”。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情况：
1、立项建设。VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5。6亿元。
之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市场的份额与价格，当然有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了VC项目。
本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准。沈阳市政府决教尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。后来，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。
作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，计划由国家贷款投入5－6个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。
2、投产竣工。从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。
目前全世界总需求量大约在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2。2万吨，中国生产能力约2。5万吨。总需求量以每年5％的速度增长。现在西欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。
现在，东北制药集团的VC价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，如果提高价格的话，那么，原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以，再提价的可能性也不大。
3、上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。于是VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。
在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。以前国务院研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处送上去，结果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。
由于发行股票仅仅筹集到2。5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是，1997年底，股份公司再将VC项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。
4、改革转制。1997年共生产了3800吨，成本大约为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏5000－6000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧负担太重，5。2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。
到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤5。2美元到5。3美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马，众说纷坛。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC项目问题，认为当时生产能力每个月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200—300万元将设备修一下就可以了。
到1998年1月，VC车间开始转制，成立了“VC公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下降，达到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30％，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中VC项目占一半）；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；管理费用也从6000万元降低到5000万元。
实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底达到了850吨。
5、地位能力。如前所述，1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公斤4。5美元甚至于4。0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以，资金从国外回收情况很好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。
生产能力方面，东药1999年五月生产了1008吨，2月包括春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经达到。
在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50％提高到58％，使得国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，VC出口享受25年免检，1999年计划生产1。2－1。5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过1995－1998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。
现在，国际上各个生产方面基本上达成默契，价格稳定在每公斤5。3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分配情况是：中国不超过2万吨，所占比例小于30％，武田占35％，罗氏占35％。
评点：
在发展方向、深化改革上下功夫，主要表现以下几个方面：
①向下游发展。在VC的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80％和20％，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为20％和80％。因此，在国内向产品下游发展还有很大的余地。
②增加出口配额。在国际竞争力方面，
![[经济]名人演讲在北大封面](http://www.kptxt.com/cover/noimg.jpg)