北大mba案例精选-第45部分
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2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。
3月，跟著武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。
8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。
11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。
华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提？？的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。
乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝著这个方向进行著不！懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。
在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已著手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配？？中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。
来源：all56
乱世不见英雄———2002年五大数码影像厂商市场竞争案例
12/30/2002中国第三方物流网
“数码”影像概念进入人们的视野也就是近一两年的事。据统计，到目前已有30多家国内外厂商正在分食这块“新出炉的大蛋糕”。他们中既有来自传统照相机制造行业的佳能、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头柯达与富士，还有的来自IT制造业的惠普、爱普生等巨子。另外，国内一些知名厂商如联想、方正、清华紫光等也都相继推出自己的数码产品。一时间，数码概念满天飞，数码影像产品层出不穷，各厂商在自己的数码影像战略方面不遗余力，但是在2002年各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅在一块扭打”。本报记者采访了数码影像行业的五大代表性厂商，他们在即将过去的一年中是如何竞争的？今后市场状况会如何？请看本期“2002年五大数码影像厂商市场竞争案例”。
点评
虚招只能玩一时
专业人士认为，其实目前在数码影像市场上占据着霸主地位的仍然是索尼，但是它绝对不是目前市场上最为活跃的厂商。相比较而言，本案例中提及的五大厂商似乎要更为耀眼一些，这其实正是新生一代突出营销的力量，当然这也与索尼近年来整体经营业绩的下滑有一定的关系。
事实上，数码影像市场本身就是一个新市场，在这个全新的游戏天地里，机会大于实力，因为大家都基本上是站在同一起跑线上的。所有的游戏规则也是新的，大家都是只知道前面的“蛋糕”很大，但没有谁会告诉你
获取的捷径在哪里。可以说，本案例中的五大厂商所面临的也正是类似的场景，就好像他们在一块大得出奇的战场上混战，可以辗转的地方很大，竞争虽然激烈，但却不易受伤。所以无论是主攻渠道，还是三面出击，还是强化优势，还是以变应变，这些招式基本上都是各打各的，并没有真正伤及任何一个对手。因为这个市场本身的规模太大了，哪个厂商只要随手一抡，就是一片市场，根本不需要和别人去抢地盘。
但这种状况绝对维持不了多久。正如有专家预测的那样：2003年，数码影像市场会继续繁荣，但到了2004年，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商只能被迫降价，从而引起真正的“短兵相接”。
而“短兵相接”靠的则是货真价实的本事，虚晃一招永远只是暂时的选择。在这样的情况下，各厂商竞争的焦点必然会从单纯的产品和技术竞争转向全方位综合实力的竞争。那些不具备方案研发能力、产品线不够丰富又没有渠道或其他优势的厂商，只能被市场竞争无情地淘汰。只有在产品、应用方案、市场策略、服务、渠道等各方面综合实力强劲的厂商才能在混战中脱颖而出。
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背景
★在全球经济普遍不景气和IT产品的寒冬中，数码相机（这是数码影像最重要的一块）已成为“绿洲”之一。所有迹象都表明，在其他产品都呈现停滞或萎缩状态时，数码相机市场却一直保持了高速的增长，在市场上掀起一波又一波的购买热潮。美国信息趋势调查公司的调查报告显示，2002年全球数码相机销售量有望达到1770万台，占全球相机总销售量的21％，而在2001年，这一数据是1400万台，在2000年是1000万台，预计至2006年，全球数码相机的销售量将达到全球相机市场的63％，销售额可逼近99亿美元。
★在中国，尽管在2001年只销售了微不足道的30万台数码相机，但其增长却是惊人的，预计2002年可以达到50万台。另外，从政府方面对数码相机的重视程度也可以看出这一市场的重要性。去年10月国家计委就在公告中指出：发展数码相机产业不仅可以满足市场的需求，同时对促进相关产业的发展和推动国民经济信息化进程具有重要意义，并且计划力争到“十五”末，使我国数码相机整机年产量达到500万台，国内占有率提高到50％。2001年底，国家就已决定投资1亿～2亿元，扶持方正科技攻坚数码相机的研发生产。
★巨大的利益驱动和富有魅力的前景，招了来自四面八方的“淘金者”。有来自传统相机领域的佳能、奥林巴斯、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头的柯达与富士，还有国内知名的一些大的PC类厂商如联想、方正、清华紫光、TCL等都推出自己的数码产品，在许多媒体上可以看到它们的身影。一些原本做PC整机、配件的商家现在也改行投入到数码行业，大家都看好数码产品，想在数码这块大蛋糕上有所得。在数码产品中数码相机又是一项占着很大比重的产品。
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策略
★佳能：后发制人
作为传统相机领域的领导者，佳能是数码相机的后来者。有观点认为，佳能动作太慢了。但也有相反的意见：过早介入数码相机市场会对传统业务产生冲击并因大量投入新市场而使企业总体利润降低。其实佳能采取的是蓄势待发的策略，一方面私下加紧对数码相机技术的研发，另一方面密切关注着市场的一举一动，并继续坐享在传统相机市场的巨大利润。这种策略也是许多在一个领域处于领导地位的巨头在涉足一种部分或者完全替代其目前占优势地位的产品时常采用的策略，例如IBM在由大型机向PC的转变时采用的就是这种策略，而微软在对待Java和其他体现开放思想的技术趋势上也正在采用这种策略。这种策略现在看来还是极为有效的，至少使佳能在短期之内就在数码相机市场确立了优势地位。据来自《计算机世界》（CCWResearch2002年数据）的信息显示，佳能在中国的市场份额已经超过SONY两个百分点，以24％成为第一。
★富士：主攻渠道
富士是去年才正式进入中国数码影像市场的，但其数码相机，在今年上半年已经跃升为国内三大数码相机品牌之一，据悉其上半年的销售业绩也超额完成了预期目标。富士中国公司市场部部长王正在总结成绩时认为，首先当然要归功于“富士”在中国巨大的品牌号召力，但更重要的是，富士中国为数码相机产品制定的市场策略发挥了作用。在刚刚过去的上半年里，富士中国不停地推出各种新产品寻找市场的兴奋点，率先实现数码相机的全中文化，还积极打造全新的渠道网络体系，特色鲜明的“富士之道”就在这些具体的工作中表露无遗。概括起来，富士的策略核心有三点：真正重视中国市场；以实用、高性价比为产品发展原则；建立通畅、负责的渠道网络为用户服务。
★柯达：以变应变
相比之下，在全球影像业从胶卷转向数码影像的定局中，曾引领潮流的柯达一度被动。2000年在美国家门口，数码相机的第一是索尼而不是柯达；柯达的老对手富士在数码相机领域也占全球市场的20％，排名世界第三；2000年全球数码成像市场翻了差不多两倍；但柯达数码业务收入却与1999年基本持平，只能居于对手之下……所以邓凯达在“以变应变”的演讲中指出：变革已成为柯达的当务之急，必须在所有的部门倡导传统影像与数码影像的结合。他明确表示，柯达的策略是在不景气时，保持实力，把握新出现的业务机会。邓凯达对于自己制定的战略很有信心，他认为，负面的现象是短期经济减缓造成的。“9·11”更使经济雪上加霜。这不仅仅是柯达要面对的。为了应对这种局面，柯达必然要采取严厉裁减成本的措施，但是顾客满意度还不能丢，同时还要增加现金流量，继续在研发方面进行投入，因此邓为2005年的柯达设置了45％的数码影像收入底线，但显然，柯达面临的挑战是巨大的。
★爱普生：三面出击
作为数码影像技术最主要的开拓者之一，EPSON公司几年前便提出过自己的发展方向是“EPSON等于PHOTO”，之后又频繁有极具特色的数码影像产品推出，尤其是其基于喷墨打印技术的照片打印机。今年10月，EPSON非常条理化地阐释了其在中国市场的数码影像战略———“全面超越传统”，即在个人消费市场、影像服务市场、商业影楼三个领域有针对性地进行市场推广策略，在传统影像领域的各个层面，都有相应的数码化解决方案与之相对应；而每个数码化解决方案都要在品质、综合成本、操作简便性等方面超越传统的方式。可以说，EPSON整体数码影像战略的这三个组成部分，同时也是EPSON实现“全面超越传统”战略的三个主战场。
★惠普：强化优势
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