北大mba案例精选-第37部分
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在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间更短，更多的台湾消费者还是被低价格所吸引。
1993年3月，家乐福在台湾全岛范围内开展了一次顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什么？”51％的顾客认为是“价格”，25％的顾客选择“新鲜”（Freshness），24％的顾客选的是“一站式购物”。随后，顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。
第一次顾客调查之后，家乐福设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。为了维护家乐福的形象，收到建议或投诉的部门经理必须在48小时内作出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。这个工具十分有效，它源源不断地从顾客那里得到有价值的建议。
竞争并不轻松
然而，家乐福在台湾并不是没有对手。西式大型超市数目急剧增加，到1989年，台湾共有189家大型超市，到1995年，这一数目将达到600家。西方的零售业在短短的6年时间里统治了台湾市场，但是本土的企业也开始对这个领域表现出浓厚的兴趣。
各个大型零售企业在台湾都表现的很活跃。
●1987年，惠康百货（顶好Welle）在台湾开第一家店，现在它在全岛拥有72家分店。最近的一项非独立调查显示：95％的台湾人知道“惠康百货（顶好Welle）”这个品牌，这使得它成为了台湾最知名的零售商。
●第二大的竞争者是百佳超市（Park＇N），它在1989年开第一家店。百佳超市（Park＇N）计划在未来的5年内，每年新开12家分店。
●在台湾急剧增长的零售市场上，最大的收益者是大型超级市场（Hypermarket）。目前，在台湾这个市场上，家乐福和万客隆是最主要的两个竞争者。
●万客隆已经成为台湾最大的零售连锁。
万客隆的店面布置在郊区，面积大，每家店的营业收入也比家乐福的高。它在台湾一共有5家分店，是台湾最成功的大型连锁零售商店。
最近，万客隆不得不关闭它在高雄和五股的两家分店，因为那两家店位于工业区，根据政府的规定，工业用地不允许从事商业活动。实际上，它的五家分店都面临着这个问题，万客隆的店全部是布置在郊区开阔的地区，只有具备会员资格的顾客才能进入。政府政策的变化可以很快的解决这个问题，使万客隆和它的竞争者们开辟更大的店面成为了可能。这也是为什么最近家乐福以同样的方式新开了两家仓储式的店面（称之为“绿色商店”）。
法国大陆公司（Continent）和远东集团
合资开办了它在台湾的第一家商店，准备在1994年年底开始营业。
迄今为止，家乐福对于竞争持欢迎态度。市场还远未饱和，新的竞争者可以继续引导消费者，使他们在大型超级市场中购物，而不是光顾传统的农贸市场或是小杂货店。
加快步伐
1993年，杰拉德·克拉克（GeradClerc）得到了提升，开始担任亚洲区的CEO，并且进入了法国总部的董事会。他的办公室搬到了香港，在那里他开始掌管家乐福在整个亚洲的业务。让·切罗（Rean…LucChereau）接替了克拉克的位置，继续发展在台湾的家乐福。
1993年4月，台湾家乐福分为南北两个区域，分别由两个法国人掌管。区域经理的职责是协调各家分店的活动。人力资源管理，包括培训，开始集中管理。紧接着，销售计划也开始集中管理。这样做的目的是为了限制供应商的数量，将采购集中在少数的几家供应商，以降低成本和售价。然而，随着销量的增加，一些供应商开始不按照家乐福要求的数目供货了。使进货渠道多元化，甚至包括进口，是家乐福解决这个问题的惟一办法。趋势是采购更加集中化以降低成本，并且补偿员工流动给运营带来的影响。
制订各自区域未来的扩张计划成了两位区域经理的职责。这项任务非常重要，经理们几乎要花费一半的时间来制订计划。
同万客隆在郊区设立的真正大型超级市场相比，家乐福在市区的店面就小多了。1993年，家乐福的第一家仓储式超市在三重开业了，这家店有9600平方米，并且使用了红绿相间的新标志。1994年，第二家仓储式超市开业了，营业面积达到12400平方米。这两家店都是开在工业区。和万客隆一样，进入这些商店也需要会员资格。三重店已经发出了200000张卡。
大型的仓储超市无疑是家乐福在台湾的发展方向，因为这才是它真正的专长所在。新的土地使用条例在1994年7月颁布，使这个发展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和台南，新仓储式超市正在建造之中，但是城市中较小的超市也还在发展，不过前提条件是有好位置。
尽管如此，台湾家乐福在1993年的收入只占家乐福全球收入的1。4％。因为每个店的营业面积较小，所以收入有限。在1993年，全台湾的5家店的营业面积总和只相当于两家葡萄牙家乐福的营业面积，营业收入也相当。随着新店面的开张，台湾的收入已经超过了葡萄牙。
随着新的竞争对手的加
入，以及现有零售商的发展，新店的开张必须十分谨慎，因为市场越来越趋近于饱和，市场的空当也越来越小。
因为已经成了亚洲区的CEO，克拉克考虑的重点是家乐福如何在亚洲其他地区扩张。在台湾已经遇到了太多的麻烦，尤其是在初期。法律、关系、文化和沟通的问题交织在一起。曾经犯了许多错误，也从错误中学到了不少东西。克拉克想，这些经验教训会在多大程度上帮助他和他的助手们开拓新的市场。
资料
何谓大型超市（HyperMarkets）
普通超市和大型超市的区别并不总是十分清晰的。“大型超市”这个词最早由LibreServiceActualites（LSA）的创刊人雅克·皮科特（JacquesPictet）先生于1969年引用。LSA是一本自助式零售的商业出版物，它定义的“大型超市”主要指销售区域大于2500平方米，或是那时的典型家乐福连锁店的面积。
大型超市应当具备以下的特征：
…至少2500平方米的销售区域；
…品种齐全的食品和商品；
…超大型免费停车场（最少1000辆车的容量）；
…自助式付款程序，中央集中式付款。
大型超市发展很快，但是25年来，它的定义一直保持不变，甚至在大型的连锁超市，诸如家乐福修建超过了10000平方米甚至15000平方米的超大型超市时。北欧家乐福（包括法国）的首席执行官瑞恩·布里特（ReneBrillet）先生称，一个大型超市应当满足80％顾客的需求。但是这在5000平方米以下的超市是不可能实现的。5000平方米以下的超市只能提供一些基本的生活用品和有限的服装用品，食品也只可能是干燥和新鲜的才可以保存。考虑到商业界的变化，LSA决定改变大型超市的定义：保留“大型超市”的名称，但是只有那些销售面积在5000平方米以上的超市可获此称呼。那些介于2500平方米和5000平方米之间的超市则被称为“大面积超市”（LargeSupermakets）。
1969年，家乐福的创建人兼总裁MarcelFournier撰写了一篇文章，阐述了他的盈利折扣战略。
什么样的顾客愿意以最优惠的价格来提高它们的生活水准？我们可以从中发现什么？老式的经营者会拥有如下的陈旧观念，既将商品的价格卖的尽可能的高，并为此沾沾自喜。在商品供不应求的情况下，这可能是聚集财富的最佳手段。但是在当今商品种类和数量都空前繁多的工业社会就完全不同了。但是在商品流动和顾客取向中仍然有一道屏障，这就是积存在人们头脑中的莫名其妙和荒唐的关于毛利差的观念。在投资资金返还这个现代观念的影响下，美国零售商已经用折扣观念将这种陈旧的观念改变了许多。当我们理解了这个变化的重要性时，我们就应改变以下的公式：
毛利
销售收入
取而代之新的公式：
净利润
投资资金
对于利润的经营，这个比例应当尽可能的高。两个比例的公式都应当建立在如下的基础上：纯利应当最大化，但投资资金最小化。要想在打折扣的基础上取得极大的纯利，就必须严格限制企业管理费用并提高销售量。尽可能多的扩大销售量，这是我们家乐福的首要策略……
（本案例来自欧洲管理学院，copyright（c）1994INSEADEuro…AsiaCentreFontainebleau，France。）
原作者：编译吴威
来源：中国经营报
往事如风蓝色工作服和让你再次光临的微笑成就沃尔玛
5/13/2003中国第三方物流网
比起加州、纽约这些世人皆知的美国地名，偏远的阿肯色州可谓默默无闻。但正是在这个位于美国南部的不起眼的小地方，出了两个名人：一个是克林顿，另一个是沃尔顿。两个人的不同在于：克林顿的辉煌只有短短8年的总统任期；而沃尔顿即便在死后10年的今天，却仍然呼风唤雨。沃尔顿所创建的帝国前无古人，其疆土正向地球的每一个角落拓展，其影响不仅关乎美国经济的兴衰，还左右着世界零售业的航向。
令人叹为观止的数据
从很多方面来看，零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一，但从来不做广告；它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品，却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后；它看上去和高科技一点也不沾边，却早在80年代就已经发射了私人卫星；它在全球11个国家开设分店总数达到4397家，却很少进行网上销售；它拥有全世界最庞大的雇员队伍，人数超过138万，但是其中大部分都是临时工，而且只有初中文化程度。
作为名列《财富》杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商（包括家乐福、麦德隆在内）的总和还要大，它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛，沃尔玛的全球收入进账就超过1万美元。身为全球沃尔玛CEO的李·斯格特说：“我们已经没有具体的竞争对手名称，如果必须说，那就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”
根据美国《财富》杂志的统计：2002年秋天，沃尔玛一天的营业额（14。2亿美元）就比36个国家的GDP总和还要多；它是全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多；它今年的成长目标，相当于增加100家百事可乐或者微软的规模；历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额（20亿美元）相当于《财富》杂志“1000大排名”中的第694位企业的营业额。
同时，沃尔玛还是美国各大知名企业（迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等）最大的顾客，也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、DVD、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商。也就是说，对许多制造企业而言，真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力，不再来自好莱坞或者纽约，而是来自班顿威尔———沃尔玛总部的所在地。
是的，今天的沃尔玛代表了现代零售业的最高峰，是零售商圈中最发达的一个主干。它提出的“天天低价”和“顾客永远是正确的”的口号，改变了零售业整个经营理念。纵观零售业200年的历史，其实就是一场永不停止、强胜劣汰的战争，在销售终端，一个接一个的零售业公司不断演化，吞并着比它更小的对手，然后自己又在另一个更新锐、更凶猛的模式出现时被弱化并消失。伍尔沃斯（Woolworth）、杰西·彭尼（J。C。Penny）、西尔斯、梅西（Marcy）、A＆P，等等，每一个公司都有过它最灿烂辉煌的时刻。现在，沃尔玛的时代来到了！
沃尔玛改变人们的购物习惯和郊区风景
1962年7月2日，第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿威尔开业，商店的两侧招牌上写着销售宗旨：“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，这家商店的新广告词是“天天低价”。
就像历史上许多划时代的伟大时刻一样，只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时，这一天的意义才变得重大和清晰起来。现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝；而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旗手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国
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