区域市场-第22部分

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　　●　剖析　
　　长虹与济南七家商场的以上纷争，在销售活动中并不罕见。　
　　①　伴随着商场渠道地位的上升，厂家在与之合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。　
　　②　厂家当然希望能够在渠道中控制商家，但怎样控制才是合理的，才不会导致商家的反感甚至采取“反控制”的举动？这是一门高超的艺术。　
　　●　厂家与商家为何狼烟四起　
　　厂家与商家的关系，是双方谁都不愿提起的沉重话题，这是因为：　
　　①　涉及的是最敏感又最复杂的利益关系；　
　　②　市场越来越难做；　
　　③　厂家和商家在各项费用急剧增加的同时，经营风险也急剧增加；　
　　④　厂家和商家都抱着将风险转嫁对方的念头。　
　　由于诸如此类的原因，厂家和商家之间难免会产生冲突。正是由于“利益”这一“剪不断，理还乱”的症结，使得双方之间发生很多不合作，抑或转嫁风险的行为。　
　　●　诸多表现　
　　①　一些厂家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用；　
　　②　商家普遍拖欠厂家的货款，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范；　
　　③　厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一旦羽翼丰满，则毅然抛开商家，切断合作关系。　
　　●　解决问题的思路　
　　解决厂家与商家的纠葛须重新构筑利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，携手共同开发、拓展市场。如：　
　　①　“名品进名店”，借助双方优势，形成合力；　
　　②　“买断经营”，这实际上由商家控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养商家的市场意识，如所选商品一定要符合市场需求等，而不是简单地抱着将风险转嫁给厂家的狭隘思路。　



　　4）冲突：商家与商家　
　　案例分析　
济南七家商家联合拒售长虹彩电
　　案例分析　
天津十大商场联合抵制北京国美公司　
天津分公司开业事件
　　1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业，长虹、康佳、TCL等国内彩电厂家以极其矛盾的心态卷入其中，同十大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：　
　　1．会上各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。　
　　2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3％，作为对十大商场的供货价。　
　　3．十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场哪个秩序。　
　　据悉，十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。　
　　●　剖析　
　　以上事件的起因，归根结底是“利益之争”。　
　　①　随着商场之间的竞争日益加剧，大商场逐渐进入“微利”时代，为维持市场份额，各大商场不得不进行“价格自律”，划分“势力范围”，以免两败俱伤。　
　　②　新进入者若不遵守既定的“行业规则”，打破平衡，势必会遭到绞杀。商场与商场之间的“恶斗”，对厂家是极其不利的。　
　　③　增大了厂家进入市场的难度。　
　　④　一旦卷入，有可能损害厂家声誉。　
　　⑤　增大了谈判的难度‘　
　　⑥　增加了销售成本，减少了销售利润。　
　　所以，厂家在进入新市场之前，必须对当地的厂家竞争结构及态势进行充分的调研，以免陷入被动境地。　
　　5）渠道危机的痼疾：窜货　
　　许多营销人士都经常慨叹：现在做市场可真够难的！好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅销更难。为什么？窜货！货一窜，辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。　
　　窜货，又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使经销商的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性经营现象。有关窜货的类型、原因及危害详见下表。　
窜货的类型、原因、表现及危害
类型11。恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。
2。自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。
3。良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
类型21。同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。
2。不同市场之间的窜货：主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。
3。交叉市场之间的窜货：即经销区域重叠。
原因1。多拿回扣，抢占市场。
2。销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系矢衡。
3。供货商给予中间商的优惠政策不同。
4。供应商对中间商的销货情况把握不准。
5。辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。
6。运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。
7。厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。
8。市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶段，或因厂家违约，这是最恶劣的。
表现1。分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。
2。中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛货，走量流转。
3。为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。
4。更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺份额。
危害1。一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家产生不信任感，对经销其产品失去信心，甚至拒售。
2。供应商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。
3。损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。
4。竞争品牌会乘虚而入，取而代之。




　　6）设计良性冲突，化解恶性冲突　
　　●　设计渠道冲突　
　　从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。　
　　①　利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。　
　　②　在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场进早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。　
　　操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，可能会反而伤了自身。　
　　●　化解恶性冲突　
　　虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强对中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。　
　　至于窜货现象，更是叫人头疼，如何解决？感兴趣的读者可以对照下表，结合自己的经验，看看是否有效。　
窜货的解决办法
厂家措施管制的反措施你的看法
1．发往不同市场的货打上不同编码。一撕了之

2．要求经销商缴纳市场保证金。不认帐或以不还款相威胁

3．实行级差价格体系，保证渠道每个环节都有利润可赚。要充分考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润空间设计要合理。互相窜价

4．控制促销全程，防止促销过后的降价后遗症。制造虚假场面

5．明确经销、代理合同双方的权利义务，保证信守合同。厂家“一女嫁二夫”，不保证专营权

6．设立市场总监，建立市场巡视员工作制度。收购、勾结
　

7．建立严格的惩罚制度要挟


　　厂家对始作俑者心慈手软是导致窜货现象屡禁不止的重要原因。所以，该打就打、该罚就罚，不下决心，就不能彻底解决问题。　




渠道激励
　　1）渠道激励概述　
　　渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。比如，厂家要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销效果大打折扣。　
　　产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。实际上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58％，而对消费者的促销只占到42％。　
　　弱势品牌则更要仰赖渠道的中间商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。　
　　因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。　
　　不管各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。　


第

　　2）渠道激励的基本套路　
　　●　对总代理、总经销进行促销激励　
　　①年销售目标奖励　
　　厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。　
　　比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的3％作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4％的奖励；不足10万箱者不给予奖励。　
　　除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。　
　　此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。　
　　②阶段性促销奖励　
　　为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。　
　　●　对二级批发商进行促销激励　
　　有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。　
　　如“百威”　啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然，这样做也将渠道的竞