三十六计与管理-第12部分
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何澹之虽然躲在别的船上，但他的士兵却认为他在指挥船上。何无忌将计就计，攻下防守薄弱的指挥船，何澹之的士兵看到指挥船被俘，加上何无忌的士兵拼命喊叫，立即信以为真。主帅一死，军心大乱，不攻自破。
何无忌这一招，就是“擒贼擒王”之计。“擒贼擒王”之计的诀窍是：摧毁敌人的主力，抓住他的首领，就可以瓦解他的整个力量。
“擒贼擒王”在战争中的运作，常常不是摧毁敌人心脏——指挥系统和主帅，就是设法调动敌人，消灭其主力，总之，就是集中力量攻其要害，以削弱敌方整体力量。
在商战中，“擒贼擒王”之计可以引申为：紧紧抓住事物发展的关键，或把握问题的重点，就能取得全面的胜利。
杨森困境求生
1989、1990年两年，我国经济处在调整中，银根紧缩，市场销售普遍不旺。此时的陕西省西安市杨森产品刚刚上市就面临这种困境。但杨森人并未坐叹自己的产品生不逢时，而是视困境为增强竞争力的机遇，凭借产品质量高、品种多、剂型全的优势，信心百倍地走向市场。
为了使自己的产品能打开销路，杨森公司设计了一个“摧其坚，夺其魁”的公关战术。他们紧紧抓住医药相连这根线，打出了“让每一个中国医生都了解西安杨森的产品”这一口号。结合我国医药市场的特点，借鉴西方市场的营销策略，形成了一套独具特色的“三角形宣传模式”。
位于“三角形”顶端的是医药界名流、权威组成的杨森科学委员会，对公司的产品、科研、管理等进行高层次的指导。在社会上，这些社会名流的介绍推荐令人可信，其宣传效果远非商业性广告可比。“三角形”的中间部分，面向医务人员，特别是有处方权的中青年医生，他们知药、懂药，对药品可主动选择，直接接受。通过报刊、电台、电视台进行广泛的宣传，吸引广大消费者，便构成了“三角形”雄厚坚实的底部基础。这套宣传模式以医药界名流、权威为龙头，抓住了这一龙头，也起了以点带面的作用，影响了社会的不同阶层，影响面之广为一般宣传形式所不及，这在树立公司良好形象、提高新产品知名度方面，发挥了积极有效的作用。
在武汉召开的全国医药订货会上，公司利用报纸、电视、路牌、车身巨幅标语、气球标语等大做广告，使西安杨森公司名声大振，一次订货就达1500万元。公司为新产品宣传所进行的公关活动仅1990年就举办大型新产品宣传会51次，与会者达6400多人；召开小型医院座谈会115次，共有7400多人参加。1990年的广告费用500万元，而销售收入达到了189亿元。
索尼巧擒“带头牛”
今天，日本索尼公司的彩色电视机早已饮誉全球。但是，在当时美国还是一种名不见经传，无人问津的“杂牌货”。
当卯木肇先生风尘仆仆来到美国芝加哥市，担任索尼公司国外部部长时，索尼彩电竟在当地寄卖商店里睡大觉，蒙尘垢面，几乎无人光顾。
在日本国内畅销的优质产品为什么一到美国就落得如此冷落的下场呢？卯木肇先生日日夜夜思考这一问题。
公司前任国外部部长曾多次在芝加哥市报纸刊登广告，削价销售索尼电视机。然而，即使一再削价，销路仍不畅。而削价更使商品形象变得丑陋、低贱，愈加无人问津。
面对如此难堪的局面，卯木肇先生苦苦思索，几乎一筹莫展。
一天，他偶然经过一处牧场。当时夕阳西下，飞鸟归林。一位稚气的牧童牵着一条健壮的大公牛进牛栏。公牛的脖子上系着一个铃铛，叮当叮当地响着，一大群牛跟着这头公牛屁股后面，温驯地鱼贯而入。卯木肇看着看着，忽然大叫一声“有了”。
原来，他触景生情，灵感突发，悟出了一种推销彩电的办法：眼前这一群宠然大物规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服，是因为牧童牵着一只“带头牛”。索尼彩电要是能找到一家“带头牛”商店率先销售，不是很快就会打开销路吗？
第十八计擒贼擒王（2）
经过研究，卯木肇选定当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室。也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候去求见，这次仍没见到。
直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。
“我们不卖索尼的产品，”没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
为了事业，卯木肇先生忍气吞声，堆着笑脸唯唯诺诺，表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象。
见面后，卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理。那位经理以“索尼销后服务太差”为由拒绝销售。
卯木肇先生二话没说，回去后立即设置索尼彩电特约维修部、负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。
谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“索尼知名度不够，不受消费者欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而觉得充满信心。他回去后，立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待交货名单”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？！制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”
卯木肇先生不慌不忙，待经理消了一点气后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见你，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树！”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：索尼产品利润少，比其它彩电的折扣少2％。
这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：折扣高2％的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利不会增多；索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获得更大利益吗？
卯木肇先生每一次发言，都站在经理的立场上，处处为马希利尔公司的利益着想，合情合理，态度诚恳，终于使这位经理动了心，勉强同意代销两台彩电试试。但条件十分苛刻，如果一周之内卖不出，请搬回去。
卯木肇先生满怀信心，回驻地后立即选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到货后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了……
当天下午4点钟，两位年轻人回来，报告二台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台。卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店。当时正值12月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出700余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定索尼彩电为该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”开了路，芝加哥地区100多家商店跟在后面纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有率达3％。
由于有了芝加哥这条“带头牛”，索尼彩电在美国其它城市的局面也打开了。
马希利尔公司是芝加哥电器销售行业中的“带头牛”，也就是这行业的“王”。卯木肇先生在索尼彩电备受冷落的情况下，从牧童放牛中得到启发，决定抓住问题的关键。
他以百折不挠，不达目的誓不罢休的精神向马希利尔公司进攻，终于“擒”住了这条“带头牛”，也就是“擒”住了芝加哥市电器销售行业的“王”。此后，一切问题迎刃而解，索尼彩电占领了芝加哥市场，进而进军美国市场。
在现代商战中，决策和处理问题都必须掌握重点。在众多竞争者中，要能分辨谁是主要敌人。对于本身的业务，则要判断何者为关键业务。只要能分辨主要敌人，掌握关键业务，就能智珠在握，其它的细微未节就不难处理了。
［计论］
俗话说“打蛇打七寸”，就是说在打蛇的时候要朝它的要害处下手，如不击中其要害，必致被反咬一口。首领（“王”）是握有实际大权而且具有广泛影响力的人物，他是一个组织团结的核心，是集体行动中的一个枢纽。如能“擒王”即可捣乱其组织，破坏其活动系统，最起码也能使它的内部发生变化。
第十九计釜底抽薪
断绝敌之根源获取胜利的战术
计曰：“不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。”
解曰：敌方势力强大到我方无法力敌时，就得设法挫其气势，以柔克刚，使其屈服。
扬汤止沸是治标，只有釜底抽薪才是治本。
北齐撰著魏书的魏牧曾有“抽薪止沸，剪草除根”之语，即应从根本解决问题之意。后人将其语意修正为“与其扬汤止沸，莫如釜底抽薪”，用强化及对比的语气，说明治标不如治本的道理。
东汉末年官渡之战中，袁曹两军在官渡对峙。袁绍拥兵十万，粮草充足。曹操只有两万人马，且粮草仅够一月所用。在实力悬殊的情况下，曹操欲施“釜底抽薪”之计，断敌粮草供给，但苦于不知袁军粮草库的位置。
这时，恰巧袁绍谋士许攸被逼来降，告知曹操：袁军粮草一万多车，均在袁绍大营北面四十多里的乌巢；由大将淳于琼等率一万多人守护。淳于琼无甚能耐，只要派出一支轻骑去袭击，烧光粮草，不出三天，袁军自然溃败。
于是，曹操便留曹洪、荀攸守官渡大营，当夜亲率五千人马，打着袁绍的旗号，扮成袁军，缚住马口，人不知鬼不觉从小路到了乌巢。曹军突然出击，攻破袁军，斩杀淳于琼等敌将，把粮草烧得一干二净。
袁军顿时军心动摇，将卒斗志全无。此时的袁军是战无勇将，守无粮草，被曹军一冲，马上乱了，全军覆没，袁绍只带了八百残兵渡过黄河，逃回老家去了。
古代作战，粮草是军队战斗力的关键。曹操深知“军无粮则亡”的道理，奇袭乌巢，从而消弭强敌的气势，瓦解了袁军的军心，终于获得了胜利。在这里，曹操用的就是“釜底抽薪”计。
现代商战中，面对实力强大的竞争对手或难于争取的顾客，不宜直接拼实力相争或直接争取，而应“釜底抽薪”，改变对对手有利的形势，削弱对手据以成气候的某些因素，从根本上瓦解他，就是说用以柔克刚的办法达到目的。
让质量“曝光”
如今，“不怕不识货，就怕货比货”早已成为大众口头禅。在上世纪90年代末，很多优秀的企业，正是靠过硬的质量、多变的品种度过了低谷。目前，已有越来越多的企业经营者认识到：质量是产品的生命线。
在上海市第一百货公司，两边柜台羽绒被销售的冷热反差悬殊。一边货架上的商品虽然琳琅满目，有浙江、江西、安徽、河南等地的产品，含羽绒量各不相同，可是问津者寥寥无几。另一边出售情况则迥然不同。
柜台前，国家二级企业浙江丽水羽绒厂的横标非常醒目，透明的玻璃窗内丽水羽绒厂正在“现场办公”。几名头上沾着白色羽绒的售货员正忙得不可开交，他们按照顾客中意的羽绒、面料及重量要求现充现卖。
数十人排队争相购买，队外问长问短的顾客不时加入到队伍中。一对青年男女眼盯着他们选中的羽绒经过电子秤精确计量，被充进一条他们中意的被套中，当场缝制完毕，他们心满意足地挤开人群走了出来。
把柜台当“车间”，现产现卖，这实在是丽水羽绒厂异想天开的绝招
