管理导航-企业目标管理手册-第4部分
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分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度
的和谐一致时，就是能够极大的激发组织成员的工作热情、献身精神和创造
力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原
因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标
的又一条原则。
4。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明，凭
上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依
据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的
方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这
也是制定目标的一条主要原则。
实践表明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、
参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种
有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，
提高员工技术素质这个目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训
和技术革新成果就比较容易制定可考核目标。这样，采用分解的力法，将员
工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。
□目标的重要性
一个组织的每个部分与每个人必须为组织总体目标做贡献。目标是其它
计划和集体努力的方向——为了选择恰当的方式就有必要弄清目标，而且，
目标也必须有一个有序框架，从大目标和目标体系的主要任务着手，并继而
确定每一个组织成员的目标。
按照预定的目标来进行管理，使每个人都知道自己工作的方向是什么。
虽然总目标要取决高级管理部门，但目标层次中处于较低一级的层次，或计
划网络中每一个较低级的环节，都应当能够就其特定的目标，同较高的层次
或阶段进行反复的磋商。重要的是，经理及其下属人员都应该明确他们的目
标，并在确定目标时都有发言权。虽然这是人们所期望的，甚至也是显而易
见的，但实际上往往做不到。雇员往往不知道对他们的要求是什么，也没有
同上司进行讨论的机会。
个人、部门和多部门的组织可以各有目的或目标（我们使用了两个同义
词）；同样，个人和组织部门也可能都没有目标。个人有无目标常常给个人
工作带来很大差异。。。没有目标，可导致态度消极，或草率地从事大量不
相关的活动。消极的、无组织的忙乱，不会产生殷实的成就。
另一方面，并非任何目标都能改善工作。对许多个人、部门和大组织来
说，所谓目标常常仅是模糊的希望。。：“我们希望逐年增加销售量”。为
取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。
取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。
（一）它们是否很具体？
（二）它们是否现实？
（二）它们的成就可否验证？
（四）它们是否具体规定了实现的时间？
（五）它们是否包括完成目标所需要的具体中级指标或目的，它们的成
功是否也可以加以验证？
。。长期目标和短期目标来自同一过程，短期目标是执行性目标，是为
长期同标服务的，其时限通常不超过
1年。建立短期目标的方法之一，就是
使目标通过组织层次“瀑布式”地下落。此法包括的步骤如下：
1。目标建立过程开始于组织最高层宣布使命；
2。然后根据组织使命建立长期目标；
3。由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）；
4。然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标；
5。为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标；
这个过程通过组织层次一直向下继续进行。
这种“瀑布法”既能确保组织内部各单位的长、短期目标与整个组织的
长、短期目标相一致，又能保证全过程的协调。
在大部分企业中，必须有
7个明确的销售目标，而不是只有一个：
1。现有产品在它们目前的市场上要取得什么样的地位，这种地位是用美
元表现出来的，并且表现为在市场上占有多大的百分比，用直接和间接的竞
争来衡量。
2。现有产品在新的市场上要取得什么样的地位，也是以美元和占有市场
的百分比来表示，也是用直接和间接的竞争来衡量的。
3。应当放弃的现有产品——出于技术的考虑，由于市场的趋势，为改善
产品组合，或者是因为管理部门决定了它应当做什么生意。
4。现有市场需要的新产品——产品的数量、产品的特性，它们应当得到
的美元数量和市场的份额。
5。新产品应当形成的新市场——以美元和所占的市场份额来计算。
6。为了完成销售目标而需要的分配组织以及相应的价格政策。
7。订立一个服务目标，由公司、它的产品、它的销售和服务组织来衡量
怎样以雇主认为有价值的东西来妥善地供应雇主。
最低限度来说，服务目标应当符合取得有竞争力的市场地位而制定的目
标。但是，在服务工作上，做得和竞争者一样好还不够。因为服务是取得雇
主的信任和满意的最好最容易的办法。服务工作做得怎样，决不能通过管理
部门的猜测来衡量，也不能根据“大老板”与重要用户偶然的闲谈来估计。
应当是用定期的、有系统的和不带偏见地向用户面对面的调查来衡量。
管理企业就是要在各种各样的需要和目标之间求得平衡。这就要求作出
判断。寻求某一个唯一的目标，实质上是企图寻求一种“灵丹妙药”，有了
这种灵丹妙药，就没有必要对错综复杂的现实做出判断了。但是这显然是不
可能的。人们所能做的是使做判断成为办得到的事情，这就需要缩小判断的
范围，减少可供选择的方案，找出一个明确的核心，事实要有根有据，对行
动和决定的作用和效果要有可靠的计算。而要做到这些，由于企业的性质本
身，需要有多重目标。
身，需要有多重目标。
有
8个领域是必须要订出绩效和成果的目标来的。这
8个领域是：
市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、可赢利性、经理人的绩效
和培养、工人的工作态度、公众责任心。
地区管理人员的工作目标应该用他和他的地区销售力量对销售部门作的
贡献来说明：工程项目工程师上作的目标应该用他，他的技术人员和绘图员
对工程部作出的贡献来说明。。
这要求每一位管理人员亲自提出和确定他的部门的目标。当然高一级的
管理部门必须保留批准或不批准这些目标的权力。但是，提出目标则是管理
人员的责任，实际上这是他的主要责任。
真正的困难不是确定我们需要哪些目标，而是确定如何设立这些目标。
在开始任何行动过程之前，必须清楚地确定追求的目标，使人人理解它
而且必须表达透澈。
管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员，上至“大老
板”下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规
定该人员所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单
位实现目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他
单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成
果上。这些目标始终应该是以公司的总目标为依据。每一个管理人员的目标
应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标作出的贡献。目标管理的最大
优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的
激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和
更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获
得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。
我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太
大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它把客观的
需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。这是真正的自由。
在要求组织目标明晰性的喧嚷中，考虑一下模糊性的可能的功效会是明
智的，明确的目标以及为达到目标而判定的机械的程序可能会轻视人的因
素，并引向一个窒息个人主动性的枯燥乏味的环境，以致使人力资源得不到
充分利用。按照蓝图和规程进行的极有目的的行动对组织成员可能是不愉快
的。
在一个多目标的环境中，任何一个时候把注意力集中在多个以上的目标
是不可能的。当集中注意某一特定目标时，系统中的其他目标必然相对地模
糊。这一点对长短不同的时限都同样适用。短期目标可以相当明确，而中期
和长期目标则比较模糊。明确地确定长期目标是不可能的，也是不现实的。。
如果目标规定得较笼统，组织成员就有余地按照自己的感觉在细节上填
空补缺，并按照自己的喜好修改样式。超精确性能够破坏灵活性，并使个人
和组织更加难于适应变化着的情况。模糊性使采用不同手段达到同一目标成
为可能。同等结果（用不同手段达到同一目的），这个概念在有生存力的系
统中是十分重要的。模糊性也能促进偶然发现珍宝的才能——即偶然地达到
一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。
一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。
二、建立目标体系的原则
□计划是目标管理的基础
目标是一个组织或一个人努力的目的，更是一切行为的导向。明智地选
择适当的方法手段来达到目标管理活动，就是“计划”（Plan）的过程。计
划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。葛兹（G0etze）
说：“仅有计划并不能使企业一定成功，必须要有行动，企业必须针对行动
方案来执行。无论如何，计划可以使一切行动集中于各种目标，计划亦可以
预测哪些行动将指向最终目标，哪些行动与目标背道而驰，哪些行动将使彼
此间力量相互抵消，以及哪些行动是与事无补的。管理计划则是在寻求一种
步调一致，合作无间的工作构想，使能达成管理上所希望的目标。倘无计划，
则一切行动仅能任其随意发展，除混乱之外将一无所获。”所以要想达成目
标，必须从事计划，要想彻底达成目标获得最大的效果，必须周密妥善地从
事计划。有目标而无计划，则目标永远是一种理想，有计划而无目标，则计
划必然毫无凭借而失却价值。同时计划愈周详，目标愈明确。计划愈草率，
目标愈笼统。如不经过周详的计划，将笼统的目标付诸实施，则将使执行人
员无所适从，甚至导致成为重大的错误。总之，健全的计划必须包括目标的
订立，重要政策的确定，方法程序的抉择，并对预定的目标提供合理的进行
方向，使各项工作都能有所依据，按步就班，有条不紊的循序渐进。目标的
建立就需要建立在健全的计划结构体系上。
计划涉及未来，就未来时间的长短而言，计划可分为长期计划、中期计
划与短期计划三种，至于长中短期之时间应依计划性质而定，并无明确的规
定。彼得·德鲁克曾经说过“长期计划的意义，一方面并非企图预知明天将
发生何事，而是如何将目前问题的未来意义列入考虑；另一方面，长期计划
更非决定明天将做何事，而是探究今日应如何行动，以便应付不可确定的明
天”。可见长期计划代表一种管理的思想方式和工具，使组织能够适应外界
环境的改变而生存，其本身就含有长中短期计划的意义在内。
长期计划的期间，因行业的不同而互异，最常见的是
3—5年，有的是
10—20年。就一般而言，都认为
2年以下为短期计划，5年以上为长期计划，
而
2—5年之间为中期计划。长中短期计划的制订，都是以企业整体为出发点
而不是以部门或功能来划分。短期计划实质上可能是长中期计划的一部分，
也可能使长中期计划的判断与政策目标更加具体化，理应协助长期目标的达
成，但一般在拟订短期计划时，常易
