管理导航-企业目标管理手册-第17部分
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握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”
和“实际”，可以说是主管和部属决定绩效标准时应该把握的原则。
六、绩效考核的过程
绩效考核（Perf0rmance Appraisal），就是主管定期（每年、每半年
或每季）对员工打的一份成绩单。在过去，这份成绩单只是用来作为调薪及
核发奖金的依据。至于它的内容，则始终蒙着一层神秘的面纱，除了人事单
位和被评估人的主管外，几乎无人（包括被评估人本身）能知道考核的结果
为何。
因此，为使考核和辅导确能改进绩效，有必要经过如图所示的过程。
第一步骤，应清楚地说明对属下的要求是什么，这可以从找出工作要项，
及定出绩效考核的标准着手。第二步，考核绩效，并与属下在考核时面谈，
一起讨论。面谈结束，应能定出一套改进计划。在职辅导则是帮助属下改进
绩效所必须的。
如果主管已经运用工作要项及绩效标准说明了其对部属的要求，那么主
管的考核作业就很容易而且客观了，只需要将实际工作的绩效与既定明确的
标准相比较即可。绩效标准愈明确，愈能计算，则考核就愈客观。整个考核
过程大抵可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。
从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正
确。如果未能做到这一点，评估就可能只是依据模糊的记忆，或部属最近的
所为和成就来判断。J。C。弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，
称之为“关键事件法”。此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩
效好坏有直接关连的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表
上，其上用标题将资料加以分类。
这种考核记录另备有使用手册，将记录上所列
16项具关键性的要求详细
说明。主管把收集的资料分别登录在考核记录上，该记录分成蓝、红两色各
占半页，如资料属有效益者则记在蓝色区域，如为无效益的行为则记在红色
区域。手册要求主管所登录的必须是直接观察所得，而且，要能清楚地显示
出表现是好是坏。
依据
J。C。弗兰根在通用汽车公司试行此种方法的经验，大部分登录的事
情都是好的。曾有人怀疑主管会偏向于收集不良事件的资料，而事实证明并
非如此。
“关键事件法”共有三个基本步骤：
1。当有关键性事件发生时，填写该表。
2。摘要评分。
3。与员工进行考核面谈。
J。C。弗兰根建议此三阶段应于
6个月内完成，而考核之面谈以半小时到
一小时为宜。他将这套办法简述如下：
考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。收集的事实
需要以能对主管及管理阶层发挥最高的用处为前提，亦即是要能协助员工了
解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责，它不单只是一种新
的表格，而是一种新方法。
如果采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会
有偏差，员工也无法公正地接受考核。
在资料搜集事例时，主管应把持一个目的：正确地考核。主管可就以下
两个主要来源获取这方面的资料：
两个主要来源获取这方面的资料：
工作表现的记录，例如生产的产品质量、工作质量、是否按时完工、
是否安全、预算成本与实际成本的比较、旷职情形，以及顾客同仁抱怨的次
数。
（2）经由其他与受考核部属有来往的人，包括主管、同仁，或该员工服
务的对象。
□考核类别与尺度
考核还需有某种形式的尺度、以使主管能区分不同程度的绩效。利用以
下四类标准来评估每一个绩效，也许是最简单且最好的方式：
·不符标准
·符合标准
·超出标准
·表现杰出
考核表（范例）就如下页所示
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
目标。。 3
细节。。 ______________________________________________
__________________________________________________
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
V。绩效改进
将员工绩效有待加强的地方予以列出，并提出有助员工
改进的建议
范围改进行为
考核人签名。。 ______________考核人主管签名。。 ____________
日期。。 ____________________日期。。 ______________________
考核人主管的评语。。 （可不填。。 ）
__________________________________________________
Ⅳ。新年度目标
目标。。 1
细节____________________________________________
预期成果________________________________________
预期阻碍________________________________________
如何解决？______________________________________
目标。。 2
沟通能力──口头、文字沟通的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
人际关系──上司、部属的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
决策与判断──分析问题与决定适当行动的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
自发与创新──发展新观念与处理异常情势的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
适应性──配合改变的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
Ⅲ。摘述
与前次考试（日期 ）相较，综合绩效的水准：
□改进□相同□退步
有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超优”等字眼，也有
些是用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”、和“优秀”等。
另有些机构也尝试着把这些不同等级专用文字说明如下：
“不佳”：经常地令人不满意，离标准尚远。
“平平”：偶而达到标准，通常略低于标准。
“好”：一直能达到标准，偶尔超出标准。
“很好”：经常超过标准，偶尔会未达到标准，也可能超出标准甚多。
“优秀”：经常远超出标准。
如果绩效考核的目的是在改进绩效，则“平均”一字应避免使用。因为
“平均”这个词含有与他人相较之意，而不是与标准相比较。为了要改进绩
效起见，对每一个人都能确定地指出他在每项考核标准上所须达成的程度，
这点非常重要，如此才能知道他的优点与应改进的缺点。如果绩效考核的目
的是为了要确定加薪幅度而不是为了改进绩效，那么“平均”一词就可以用
了，而此时个人绩效是与他人相较的结果。
□自我评估
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。
如果部属也有机会给自己打一份考核表，最好是和主管所使用的同一种
格式，他们两人就可以并肩坐下来逐项核对两表的差异。这样做能够造成轻
松的气氛，而使考核正确且客观。如果双方都已尽量客观地去填写，而且工
作要项及绩效标准都已明列，双方的结果应该不会相差太大。
具有自我评估观念的主管，要对部属说的是：“你的参与很重要。可能
有些你所知道关于你的绩效的事情，我不知道。我很希望你能有机会将这些
告诉我，让我也晓得。我会注意听、也会仔细考虑，再做最后的考核”。
假设主管要采用“自我评估”，下列几项因素值得牢记在
1。应及早通知部属，如此才能做公平的考核，起码应有
3个星期的时间。
2。应该告诉部属自我评估的理由，以及在面谈时将如何利用自我评估的
资料。
3。明确说明表格使用的方法。
4。促使部属做客观的评估，而不要过分争取（把自己评得太高），也不
要过分保守（把自己评得太低）。
5。主管应向部属保证自我评估一定会予以采用，促使评估更为公平。
总之，考核过程应以系统而客观的方式进行。首先从各方面搜集资料，
其次将绩效与先前所设定的标准相比较，重要的是在于部属要能接受且认为
它是公平的。最好的方式是，让部属先自我评诂，再与主管所考核的相比较。
自由开放的讨论能协助完成一次公平的考核作业，并为双方同意接受。如有
不能协议之处，主管应做最后决定，但在大多数情形下，协议都应能达成，
而不用主管行使其权力。
□如何进行自我评估
在进行考核的过程中，由于任何公司的年度考核工作都能发挥多样的人
事考核功能，但由于其功能太多，时间太长，遂减弱了考核的时效性和明确
性。同时，当工作表现所获致的回馈不够明确或效果不显著时，主管和员工
一样，都会为自己的表现是否被组织肯定而深感迷惘。
1。具有激励作用
任何公司的年度工作绩效考核都能发挥多项的人事考核功能，但由于功
能太多，会造成下列缺点：
（1）减弱考核的时效性和明确性。
（2）员工经常把年度考核的记录当作薪资调整的依据。因而将它视为索
取调薪的程序，而损害了考核的意义和效率。
取调薪的程序，而损害了考核的意义和效率。
它制造了员工怠忽职守的机会。
更由于考核期间太长，容易造成员工混水摸鱼的心理。此时，若能使员
工定期自我评估其工作表现，在心理上会比每一年总是由老板考核来得舒
坦。
实施自我评估有下列优点：
（1）它能激励在职者的工作表现并促使其在工作上负更多责任。
（2）它是在职者自我的考核，因而执行的频率可视情况而随时增加。
（3）它能明确地将考核项目限定在工作态度和表现上，因而不致与薪酬
或升迁等其他的问题混为一谈。
（4）减少考核混淆，促进员工适时又准确地改进其工作态度。
2。四个有效程序
上述所提的自我评估和公司考核的方式相似，不过它的精神在于特别注
意考核过程的监督性和有效性。其程序为：
（1）自我评估
每位被考核者首先应就其过去
3个月内的“中心工作任务”加以分析，
并记录自我实际的处理情形。他可以在“优异”、“适切”和“不足”三个
等级中自我考核。
若主管的主要任务之一是考核员工，则他可自我考核其表现为：①仅例
行公事地考核员工；②按时考核；③依照各人实际的表现，确实考核员工，
而非凭印象妄下断语。综合上述考核标准，再配合其他相关因素为自己的表
现等列分级。
另外，自我考核的其他基准尚包括：经费控制、整体规划、决策制定、
安排训练、授权程度，以及协调沟通等。与这些职务相关的考核标准是：能
否确实有效地实践该项职务？被考核者必须根据这�
