哈佛谈判术-第13部分

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或故意不出声，那些听众反而会想“他到底在说些什么”或“他为什么不说话”
而将注意力集中过来。相反，听众声音愈吵，你的声音也更大，即使你口沫横飞，
听众也丝毫无动于衷。

　　　　同样的道理，当一对一时也是如此。如果一方拚命在高谈阔论，而对方却毫
无反应，或在看报纸爱听不听时，你愈是拚命说，愈是收不到效果，而一定要使
用技巧，巧妙地使对方居于下风，他才会听你说话，若是你不改变方式，对方就
会一直将你的话当耳边风，渐渐变得更为冷淡。

　　　　在说话过程中，不妨突然把音量放低，或是沉默下来，这样对方反会走近洗
耳恭听。就如“太阳和北风”的故事一样，让他自动处于听话的姿态中，但这又
该怎么做呢？就是要更使对方陷入自己的圈套中。

　　　　□对失误若无其事身为一名军人，最耻辱的事莫过于自己的军旗被敌人夺去，
日本的乃木希典将军战时军旗不慎落入敌人手中，可是当时的大元帅明治天皇却
一点也

　　　　不予非难。后来乃木将军追随明治天皇至死不渝。所谓“士为知己者死”，
乃木对夭皇的恩义终其一生也忘不了。

　　　　不管任何人犯了大过错，都会痛苦地反省。譬如棒球比赛时，当赛到最后一
局只须再得一分即可决定胜负，若因某人的失误而使对方得分，则那位失误的人
必垂头丧气，无颜见江东父老。此时如果教练一味在其他选手面前训斥他，则会
产生怎样的后果呢？他会因心理压力大而愈打愈失态。反之，如果此时教练能够
好言相劝，则他在以后的比赛中必定会有更好的表现。甚至到了最后还可能来个
再见全垒打，这完全是由于感激的心理引发出来的。

　　　　人都会犯错，只是程度的不同而已。以上二例，都是使部下将一时的失误活
用于往后的作为上。要责备部下的失败是很容易，但要原谅部下却是不容易。

　　　　然而，最笨的方法就是当下属犯了一次错误，便不停加以斥责，不但使他感
到厌烦并且产生反抗心，更别谈反省了。次数一多，待成了习惯，你的责备就变
得毫无意义了。况且如果他是在小心翼翼的情况下犯了错，也就难免会对上司失
去信赖感。

　　　　处于这种状况，说服的能手倒是很会利用对方的差错，其中之一就是只留意
日常生活的小差错，但是对大的失败却故意视若无睹，甚至给予多方面的鼓励，
这样才不致使他失去自尊。

　　　　不论任何人只要是自己犯了大的过错，内心必定充满了自责，所以不须别人
再予责备，在这种情况下不予责备反予鼓励，其内心的感激是不可言喻的。以后
即使是犯了小过错而受到责备，也不会有反抗的心，甚至会更听命于你，纵使有
些无理的要求也乐意接受。

　　　　□虚拟失败当上司命令部下时，通常最后都会加重语气说：“绝不可失败！”
或“必须十分谨慎地去做！”等，身为部下者经上司这么一说，顿觉心理负担加
重，而做得不甚理想，反会认为“反正上司并不看重我的实力，我还拼什么命”，
这样一来，对公司的损失是极大的。

　　　　同样的情形，本田机车老板本田中一郎却不这么说，他要对部下说的是：
“你绝对不要怕失败，愈怕愈不能做好，而且我相信你不会失败。”本田企业所
以能有今日，当然还有许多其他的原因，但也绝不可忽视他对部下说话的技巧，
这种技巧可以说是防止失败的特效药。

　　　　如果有一名部下犯了一次小过错而耿耿于怀，此时他的上司若能给他一剂强
心针，则必能反败为胜。例如：“世上哪有不失败的道理，就是因为有了失败才
会成功，没关系！多做多获取失败的经验。”

　　　　虽说世上也绝无故意失败者，但这些失败者往往因上司对他的信赖，而更加
勤奋。

　　　　不论任何一位主管，没有不怕失败的。同样是怕失败然而他却成功了，就是
由于他装作不怕失败。

　　　　□善意批评对方而获信赖在一次演出中，舞台上的两位说相声演员在互相对
骂，不仅骂得面红耳赤，甚至还吵了起来。台下的观众以为他们真的吵起来了。
但对他们私下来说，这全是伪装的，因为他们二位本来就是十分要好的朋友，所
以在双方同意下而做出如此的表演，即使是在舞台上互揭疮疤，也不影响二人的
友情。

　　　　类似这样的情形，在一般朋友的交情或工作中是十分必要的。因为，同

　　　　事间的交情若能十分密切，凡是办起事情就都能轻松愉快而又顺利。

　　　　我们于工作时往往难免会接触到不认识的人，此时最感困难的就是不知对方
的为人。这对工作的进展有很大的影响。此时你若能以和缓的方式做出不会让对
方认为是在指责的批评，便很容易使对方接受。譬如：“你的心地太善良了，所
以时常吃亏。”虽然说者是意在指其缺点，但对方听来似在夸赞他的优点；或是
说“你做事太过于慎重”等，这些话虽是对初见面的人说，但对方必定会想“此
人虽与我初识，但对我却观察如此细致”，自然而然就打破了这一道防线。

　　　　而这也是使彼此产生信赖感的第一步。一般人对他虽多做赞美辞令，但亦不
过是尽奉承之能事而已，而这里说的虽是指责缺点，但却能让人由衷的接受，这
对彼此工作的进展确实有莫大的帮助。所以说话的技巧是相当重要的。

　　　　□注意说话神态有很多人有过这种经验，当你听某人讲话或演说时，并没有
留意他说话的内容，却对当时的情景留下了深刻的印象。原来那位演说者并不以
内容取胜，而以说话的神态和所制造的气氛来吸引听众。虽然很多听众并没有深
究他说话的内容，但给他的评语却十分良好。

　　　　我们在某些场合里听人说话时也常如此，如果说话者是个很有技巧的人，他
可以不具内容而巧妙的创造当时的气氛，来博得人家的好感或好印象。

　　　　我们举一典型的例子。一对青年男女对坐，虽然男的在滔滔不绝的说些理论
性的言词，而他说话的内容不论是有关音乐、艺术、历史、文学等都无所谓，甚
至他的论调内容是否充实也不在乎，最重要的就是他说话时是否会制造气氛吸引
对方，如果他有这种技巧，即使他说话的内容空洞乏味，对方也会听得津津有味。
这完全在于说话者是否懂得使用技巧来博取对方欢心。

　　　　□指桑骂槐当一个上司要责备属下时，也必须使用一些技巧。譬如，虽然你
明明是要责备乙的不是，但你并不正面指责，而以指桑骂槐的方式来责备甲，因
为此时你若是责备乙，乙的心里必感到难受，对日后的改进不见得就会有效，何
况你们二人之间尚有一段距离。

　　　　但是为何又要责备甲呢？因平时你与甲之间已不存有隔阂，即使甲也犯了同
样过错而受到上司的指责，也不会感到十分在意。但是，因为当时乙也在场，他
听后心里会在想“原来这样的过错我也犯过”，于是乎你的目的便可望达到。

　　　　而此时的乙也绝不会认为：“反正这是别人的错，不关己事”，反而会因为
“原来上司是在说我，但他并不责骂我，反而责骂他人来顾全我的脸面”

　　　　而感激不尽。

　　　　□转移对方注意力某次我逛百货公司时，有一位母亲带着一个3　岁的孩子也
在那儿闲逛，那孩子吵嚷着要求母亲买玩具，母亲无奈，忽然灵机一动说：“嗳！
你看看那是什么东西，是不是大力水手呀！”孩子的哭声便嘎然而止，双眼也一
个劲地随着母亲所指的方向望去，然后便乖乖让母亲抱走了。

　　　　这种方法又名“流星战法”，自古即为人们所运用。这个名称是自“啊！

　　　　你看！流星！“这句话引出来的，也是将对方注意力引开的一种战术。当孩
子的哭声如着了火般无法遏止，又怕哭声干扰别人而急忙将他抱走，此时即

　　　　可适当运用这种战术，很容易就能将孩子的哭声制止。

　　　　当然这种流星战法的对象并不仅限于小孩，往往在很多紧要关头也能奏效。
譬如某公司的主管在解决纠纷时，对方来势汹汹地要你当场决定答不答应，而你
却不作正面答复，反而以从容不迫的态度说：“喂！你的声音不错嘛！很适合当
歌星嘛！”

　　　　如此一来，火爆气氛顿时消失，同时也可杀杀说话者的气焰，这就是流星战
术在奏效。

　　　　□假设第三者来改变对方态度有一家公司的某一部门，不知什么原因职员上
班时间和工作态度很不理想，所以他们的工作效率也较其他部门低。经调查发现，
原因出在他们的科长身上，由于他生性乐天，凡事不拘小节，说难听点就是个不
负责任的人。

　　　　于是他的上司就毫不客气地指责他说：“你是怎么搞的，你看看你是怎么管
理的！”

　　　　当时他虽答称“是！是！”但事后他还是毫无改进迹象。于是，他的部长便
想将他调往别处，但是，“狗改不了吃屎”，这种人调到哪里都是一样。

　　　　此时，新进的一位人事管理顾问向他谈及此事说：“其实，这个问题不是出
在你身上，你看看你的手下都太不像话了，又是迟到，工作效率又差，但这个问
题还是要你才有办法解决。”

　　　　想不到由于这一番话，竟使这一科的情况很快好转，甚至为其他部门所不及。

　　　　当初他的直属部长警告他时，他只是口头答应。但对一个生性不负责任的人，
即使公司发生了事故，也无动于衷。于是这一顾问便针对他这种心理，将责任推
给他的部下，由他自己来推动部下。

　　　　像这一类的人社会上比比皆是。若发生了差错，他们往往早为自己想好逃避
的理由。而此时最须避免的就是在此一事件中与他有直接关联的人的指责，因为
这样必会引起他的反感，若能利用毫无关连的第三者从旁给予劝导，并且加上一
些心理战术，事情就必定好办多了。

　　　　□巧妙的自欺欺人我在学生时代曾与同学一同攀登富士山，当然不仅仅是富
士山，无论你攀登任何一座山，当快到山顶时，山势一定益发显得陡峭，登山者
多会因此却步，甚至打消登上山顶的念头，此时，领队如何说劝也于事无补。正
巧有人从山顶下来，并且兴奋地告诉他们说：“山顶真是太棒、太美了！可真是
不虚此行啊！你们再走个20分钟就可抵达，加油啊！”

　　　　如此一来，队员们顿时信心大增，不落人后地一口气登到山顶。没有登山经
验者或许会说：“这么辛苦的差事也做，简直看不出有任何乐趣。”

　　　　但对那些老马们而言却不然。由于受过训练，体力自然不成问题，至于上山
顶时的那份快感，也绝非一般人能够体会的。对于那种登山者的心理，以第三者
说服的方式也是十分有效的。

　　　　搭过公共汽车的朋友必定有过这种经验。当公共汽车上乘客已然客满，但大
多数人都站在门口不想往里移，“拜托各位往里面挤一挤”，任凭售票员如何扯
破嗓子也无法说动乘客，但如果改用另一种说法：“里面还有许多空位。”则多
数乘客都会往里移动，即使发现受骗也不会在意。

　　　　所以当你想推动一个人之前，若能先将此利害关系说出，就必定更容易达到
你推动的目的。

　　　　譬如你说“赶紧将这份工作完成”倒不如说“你若能尽快将此事做完，就必
定会有更充裕的时间应付下一份工作”，现在虽然辛苦，但对下一份工作则具有
更充裕的时间的诱惑。所谓“德者，得也。”其道理就在于此。

　　　　□“套近乎”来缩短距离就任日本首相不久的中曾根康弘，某次赴美与里根
总统会谈时，互以昵名相称，此事一时也成为话题，当然这昵称都是他们原名的
简称，可见中曾根康弘极欲强调在亲密友好的气氛中进行会谈。

　　　　如果能够以昵名或名字互称，必须要有相当亲密的关系，否则是很难说出口
的。世上也绝没有人对初次见面的人以昵名或名字来称呼，当然会加上先生、教
授、老师等，待相处久后才有以对方的名字来相称。可见，互以昵名相称两人必
须要有相当亲密的关系。

　　　　从心理学的观点看也是如此，当两人心理上的距离愈来愈靠近时，他们的称
呼法也从头衔，而姓，而名。但也有些人虽然见面不久不算是亲密，但若他极愿
尽快拉近与对方的关系，也不妨以名字或昵称来称呼。

　　　　有位从前我教过的学生来要求我为他作媒，当时我便问他，两