[中国企业没戏吗ii]-郎咸平-纯文本-第20部分
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我们看到，不同的男装品牌其目标市场一定是非常清晰的。阿玛尼不偏不倚的中性化，这个人群自然基数最大，加上它的品牌效应，注定要成功。BOSS长期坚守严谨的德国传统，在世界上的影响也非常之大。在上海的连卡佛，最好卖的西服就是BOSS的西服，他典型的男性化特质能够吸引到中国保守的消费者。
看到这儿，请猜想一下我们中国男装在这个坐标上定位在哪里。也许你会说，中国那么多男装品牌，应该能够把这个表填满吧。
接下来我们就讨论一下中国男装。
第八节 中国男装
一、市场混乱
如今的中国男装市场可谓群雄割据，男装品牌数不胜数，但没有一个能够在国际上有所影响。产品形象和定位单一，生产的男装也大同小异。以作休闲装为主的利郎说它的休闲装排名第一。根据它的排名，前十大品牌的市场占有率都在3％左右（表4…1）。另一个以作夹克衫出名的七匹狼就说，它的夹克市场占有率连续七年第一，根据它说的数据，市场份额也不过是3。4％。除了休闲装就是西装了，具体到男西装市场，一份来源于中华全国商业信息中心2008年的统计结果显示，男西装前十位市场综合占有率合计为34。24％；另广份来自慧聪网的“男西装前十品牌市场占有率”的数据是36％（表4…2）。
表4…1 2009年利郎上市时的认购公告
市场占有率％
品牌
2007年
2008年
利郎
2。67
3。40
七匹狼
2。65
3。37
柒牌
2。37
3。35
杉杉
2。18
3。28
勁霸
2。10
2。84
虎都
2。57
2。80
羅蒙
2。45
2。68
報喜鳥
1。87
2。65
太子龍
2。56
2。59
九牧王
2。34
2。45
十大品牌小計
23。76
29。41
其他
76。24
70。59
總計
100。00
100。00
这些数据首先显示出来的是我国统计工作的不到位，没有官方的权威数据发布，所有这些都是以盈利为目的的商业机构做的调查，然后收费售卖。同时，这些数据也有共性，无论是哪个排名，无论是谁做第一，有两个是不变的，雅戈尔在西服和衬衫行业里面连续九年和十二年都排第一。但反观整个男装行业，还没有形成一些有全国影响力的牌子，其他牌子的市场占有率都很低，处于无序的混乱状态。前十名的市场占有率总和一般都在30％左右。
表4…2 2010年2月零售业男西装前十位市场份额
市场占有率％
品牌
市場佔有率
雅戈爾
11。90
杉杉
4。30
花花公子
3。20
羅蒙
3。10
報喜鳥
3。00
皮爾卡丹
2。30
九牧王
2。30
沙馳
1。60
金利來
2。50
勝龍
1。80
合計
36。00
二、同质化
我们发现，中国男装高度分散其实可以归结为一个原因：同质化。而这种同质化现象是怎么产生的呢？不妨先看看我们男装的基本运作模式：首先是引进国外的高新技术生产，然后请大牌明星做代言，最后是在CCTV用广告轰炸。好像大家都以为这是成功的必然模式。请明星打广告提高知名度就能成为国际名牌？实际上完全不是这么回事，他们根本没有把握男装行业的本质——击中社会的集体人格。
有些企业家以为请到了国际一流的设计师就能让自己的品牌卖得好，于是竞相聘请欧美日本的所谓的一流设计师。在没有品牌理念与文化的前提下，他们的设计无疑沦为对某些时尚的追求与模仿。西方的设计师之所以出名，在于他们能够明白西方社会的集体人格。让一群根本不了解中国的人在中国做服装设计怎么可能成功？
三、招牌的力量
在市场营销方面，中国男装也没有找到感觉。中国男装习惯于找一个知名人物担当形象代言人，并喊出一句自己品牌的口号。但这两个往往和自身的品牌文化以及中国的集体人格没什么关系，代言人的口号不知所云，根本无法让人们形成服装与集体人格的联系。譬如，杉杉请刘翔做代言口呼“中国有我，杉杉有你”。卿言何意？中国有我刘翔拿了冠军得了面子，杉杉有了你消费者就会怎样？句子本身毫无逻辑，和一个服装品牌的文化形象也相距甚远。其他牌子也好不到哪里去。柒牌男装请李连杰代言，口号是“男人就要对自己狠一点”；七匹狼一下请了四个明星，广告语：男人不只一面。他想用四个男人代表男人的不同类型吗？出发点是好的，可是观众看不出来他们四个有什么不同。这些广告语，都让人摸不着头脑。他们都在用Nike的方法在做中国男装，这是完全不同的行业，注定做不成功。
四、市场定位极度单一
在性别特征的定位上，中国男装基本都是位于偏向男性化的一侧，无一例外的强调男性化品牌形象。从他们找的代言人我们也可以看出来，刘翔是全世界跨栏最快的；李连杰是武打明星；七匹狼里面，胡军经常演大反派，孙红雷一脸凶相。劲霸男装的商标本身就是一个肌肉男的形象。如果在整个男装行业给中国男装一个定位，他们统统在最最男性化的一方。
图4…5 显示了我们中国男装在男装行业的定位，全都集中在BOSS附近。
再者，男装企业家们尤为爱在电视台进行广告轰炸，其中以央视为首选。每天在电视台的黄金时段，在广告中跳出一个男人，装酷般地秀两下身姿，然后喊一句莫名其妙的口号，打出一个“某某男装，中国驰名商标”之类的无聊字幕。
这种做法也许和中国人的现时习惯相关：中国人无论贫富大部分人都看电视，电视也是他们最主要的信息来源。然而，这却也和世界主流手段相去甚远。他们的做法往往是通过国际时装发布会、时尚杂志展示自己的产品，同时也吸引相关的明星人物在公开场合身着自己公司设计的服装从而得以展示自身的品牌地位与实力，尤其是奥斯卡颁奖典礼，或者是名人政要等。
总而言之，国内的男装品牌没能把握住相应的行业本质，始终不得要领。
图4…5 中国男装在男装行业的定位
第九节 出路的探索
一、黑暗中的一点光
在群龙乱舞的中国男装市场，我们发现雅戈尔的西服近年来在男装的市场份额遥遥领先。尽管如此，它仍然没有走出传统套路。首先是技术牌，雅戈尔强力标榜自己釆用“无浆工艺”，1999年推出“免熨衬衫”。2004年还大打纳米材质的“纳米VP衬衫、纳米西服”，在材质面料方面下足了工夫。而杉杉、柒牌等也步步紧逼，争相从德日进口世界第一流的生产流水线设备，在技术方面煞费苦心。然而技术方面的苦工固然使他们的产品质量不亚于国际品牌，事实上，国际上从来没有一个名牌仅依靠做工质量而取胜。我们认为，雅戈尔之所以能取得西服市场近12％的市场份额源于对产业链的高效整合，从而达到了降低库存和快速对市场作出反应的目的。
我们系统地看一下杉杉和雅戈尔的成长之路。首先他们有很多共同点，都是宁波的企业，都做男装起家而且相距不足5公里，都是中国数一数二的男装企业。在1991年至2000年的9年间，杉杉在我国男装西服行业的市场占有率一直都是第一。从2001年起直到现在，雅戈尔牢牢把握住了第一的位置。这期间发生了什么事情呢？
对于服装行业来说整条产业链要有以下七个部分，如图4…6所示。
图4…6 我国大多数男装企业都在做4，至于3呢，互相抄来抄去。
二、杉杉
首先来说一下杉杉，这个企业曾经的辉煌令今天的男装企业难以想象。最高时它曾经独占中国37。4％的西服市场份额，也就是说中国三套西服中就有一套是它的。当然，要考虑到当时国内是刚从计划经济出来。处于供不应求状态，和今天的市场有着很大不同。它是如何做到的呢？
从面料到生产：1998年之前，杉杉是中国第一大纺织企业，同时自主设计和生产。1998年又引进了当时欧洲最先进的西服生产系统。完全掌握了2一环节。生产成本都在自己的控制之下。（杉杉没有考虑去种棉花，或者从石油中提炼纤维。）
从仓储到销售：杉杉的主要成就在于构建了当时最大的销售网络，这是它成功的关键，也是失败的起点。从1989年创立牌子到1998年杉杉投资7到8个亿组建了2700个销售网点和仓库。整个产业链的5、6、7环节都掌握在了自己手中。其实在开始建立销售网络的第三年，即1992年杉杉就拥有了当时中国最大的服装销售网络，当时的市场占有率已经达到20％以上。难道占有了销售渠道就能够顺利地把服装卖出去吗？我们认为，这个假设不成立。当时杉杉西服所处的环境和今天截然不同。很多产品不需要打广告就可以卖得很好。究其原因，当时中国还是一个卖方市场，简单地说就是需求旺盛，能够消化掉这些商品。因此，在这个时候，只要能够让你的产品最有效地到达市场就会有一个好的销量。杉杉的老总郑永刚也是这样认为的。到了90年代末，这个现象就不存在了，因为生产厂商增多了。
此时问题开始出现了。由于服装企业越来越多，生产能力越来越强。杉杉也在1997年建成了自己的工业城，五个自有的服装生产厂都在一起并同时开工，效率非常高。服装供应充足，但市场并不能够很快消化。简单地说，销售一件衣服的时间越来越长（图4…7）。1996年杉杉生产一件衣服需要经过大概90天就可以到达消费者手中，到了1998年，这个时间延长到了280天，1999年更加超过300天。这意味着顾客从杉杉店里买到的衣服差不多都是去年的。这个原因很明显，生产和销售之间的矛盾凸现出来。这本来是一个内部矛盾，也是市场发展的必然，可以通过一些技术手段解决，比如减少生产、合理化的管理或者其他增加销量的方法。但它的老总郑永刚认为“巨大的市场份额是以巨大的库存和浪费换来的。”所以，杉杉开始学习Nike专注于虚拟经营。1999…2001年底，杉杉亲自解散了当时全国最大的自主销售网络，改成特许加盟（销售商交一定量的费用换取一个地区的独家销售）。这一举措，将杉杉原来在销售渠道的人数由12000多人精简到了20多人。5个服装厂也全部卖掉。这在管理上固然简单了很多，库存也降低了，卖一件衣服需要存放的天数在2001年以后显著下降，由最高时候1999年的300天下降到130天，2003年更接近了50天。你会觉得杉杉的衣服变得这么好卖，一定有很大的市场份额吧。事实是2000年以后西服市场占有率第一的位置被雅戈尔代替了，市场份额仅占4％左右。
在图4…7上可以看出，一旦销售部门不在控制之内，物流和仓储就没有太大意义。因为特许经销商有权自主选择进货多少和进货方式。这时候出现了一个非常严重的问题，特许经营商垄断销售，杉杉和市场在一定程度上被隔绝了，不能够快速地对市场的反应作出调整。因为地区代理商独立运作，它不再遵循杉杉的全国统一定价，一旦产品滞销就降价或者减少进货。杉杉的总部由于和销售脱节，不能把握到市场上哪款衣服销量好。经销商减少进货的原因不是因为在物流上做不到，而是眼前的库存太大，销售完了才敢继续进货。
但也许到那时候，市场上的流行趋势巳经变了。因此，杉杉的市场份额急速下降。后来也进行了第二次妄图拉近和市场距离的渠道变革，但是效果并不理想。
图4…7 1999…2003年，杉杉服装存货销售期变化图
1999年以后杉杉开始进行国际化的经营模式，2001年又开始实行”多品牌，国际化”战略。这时候，雅戈尔在西服行业巳经全面超过了杉杉。
三、雅戈尔的胜出之道
那么雅戈尔是如何通过产业链做文章的呢？
1。做好销售渠道
1995年，雅戈尔开始做销售网络。从1995年到1999年，雅戈尔花在销售网络上的钱就超过11个亿。最多时拥有全中国超过6000个销售网点，雅戈尔之后进行一系列改革，首先是建立专卖店、旗舰店，其次是关闭或者回购那些经营不好的三线城市店铺，集中力量做一线城市。到今天，雅戈尔拥有160多家销售分公司、2200多个固定销售点、800多家特许店、1000余家商场专卖柜，是目前中国最大的营销网络。将销售渠道掌握在自己手中是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。也就是在2001年，雅戈尔全面整合自己的销售渠道之后全面超越杉杉。当然，渠道不是万能的，雅戈尔也面临着和杉杉曾经一样的困境，存货销售期过长，库存成本�
