德隆内幕-第32部分

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　　湘火炬在拥有自营进出口权基础上，又经国家经贸部经贸政字（1998）2226文的批准获得“大贸权”，扩大了公司出口产品的范围，公司下半年出口业绩斐然，共出口汽配产品8大类，几百个品种。当年出口额达到1。4亿元，是过去3年年均出口额的10倍以上，占主营收入的52。87％。这1。4亿元正好约等于当年主营收入的增加额。　
　　6月份投产的车灯车镜项目，是为了欧美发达国家中、高档车配套，具有国外90年代技术水平的项目，其产品全部出口到美国和加拿大，产品的品质及利润率已高于国内类似产品，创造了湘火炬历史上第一个当年设计、投产，当年见效的典范。　
　　湘火炬采用企业内部的生产管理手段，同样达到了规模大幅度增长的目标（主营收入增长113％，为其历史上第三个高增长年度），而年内应收帐款下降10。03％；存货虽然有5615万元，同比增长了64。87％，但是其中只有2661万元为库存商品，另有1312万元为原材料，834万元为自制半成品，565万为在产品。　
　　1998年湘火炬的净利润率为25。3％，盈利能力达到至今为止的顶峰。　
　　不幸的是，1999年的净利润率马上下滑到10。3％，后几年更是一泻千里。　
　　黄平也在2000年5月之后不再担任董事长。聂新勇也不再担任总经理职务，由王炜接替。这一段有可能成就一个大企业的历史就此落幕。　
　　此后，2002年底接替孙刚出任沈阳合金董事总经理的彭胜宇，也曾有过不依靠并购而使规模迅速扩张的表现，但也是昙花一现。　
　　3位实业家在德隆的“进”“出”，以及黄平、彭胜宇等人的成绩，说明德隆并不缺乏人才，而是缺乏具有整合能力的人才机制和坚实的价值观念。　
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“企业家俱乐部”还是“投资人俱乐部”（1）　　　　
李德林　　
连载：德隆内幕　　　出版社：当代中国出版社　　　作者：李德林　　　　　
　　说到价值观念，唐万新有句口头禅：经营企业就是经营人。单纯这句话，并没有错误。但是具体到一个组织结构中，就需要实际的操作来完成“经营”。而一旦进入到企业的管理流程中，“经营人”的概念，就不再是空洞的，而是复杂无比，具有千差万别的动态特征。人与人不同，国家、地域、习俗、环境、家庭、性格、地位、财富等等因素的不同，都会要求不同的“经营”方法。甚至同一个企业当中，人与人的差别都是正常现象。杰克？韦尔奇在GE推行的员工分类法就体现了差别对待的原则，这与柳传志把联想人分成有责任心、上进心　　
和事业心三类员工的做法相似。海尔在生产流程中把每一位员工都等同于一个生产单位，要和他的下游环节签定合同书，也就是说把下游员工当作市场来看待。我认为他们的做法不只是一种理论上的观念，而是实事求是的做法。　
　　21世纪的企业竞争就是企业文化的竞争。文化的力量是企业竞争要素中，最具生命力和最强大的竞争要素。它可以激发人的自尊心，使人获得精神自由。不过，造就一种强大的文化力量，也是最为艰难的。　
　　唐万新的性格造成了德隆文化上的局限性。　
　　唐万新说，德隆有三大核心竞争力，一是产业整合能力，二是对资本市场的深刻认识，三是“企业家俱乐部”式的文化。　
　　在德隆所谓的“企业家俱乐部”，德隆强调的是尊重，而不是控制。　
　　唐万新说：“德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。有些企业总想把自己的意见强加给别人，那不行。到我们这里就轻松了，我们拿他们跟朋友一样。我们把德隆的文化确定为一个俱乐部式的，在这里官不像官，民不像民，并不一定要听命于领导人。”　
　　举例说，在德隆，决策依据是谁的意见正确听谁的，而不看这个意见是谁的；并购之后，不更换被并购企业名称，不更换主要领导人；不插手被并购企业的经营管理，让最优秀的人去管理他们自己的企业。　
　　其实这些说辞颇令人怀疑。企业决策自然择其善者而从之，没有哪个领导者不懂得这个简单的道理，但是，在实际经营中，经常会出现很难判断哪一个意见是正确的这种情况，只有依靠实践去检验。那么，这种时候听谁的呢？是举手表决以近民主决策，还是一人独断追求决策效率？恐怕这也不是一个马上可以回答的问题，因为企业的规模、发展的阶段、领导者的权威、参与者的素养，都会左右你的答案。如果你已经做出决定，而有人竟敢高声反对、向你的权威提出挑战怎么办？如果你坚持定论，他将选择离开怎么办？　
　　我以问题的形式提出的这些情形，并不是故意问难德隆，企业经营中这样的例子不是很常见吗？　
　　至于对待被并购企业的品牌、负责人的态度，实际上是由被并购企业在新的环境中如何获得竞争力这个目标问题来决定的。它关系到品牌的取舍是否利于客户群的扩大和客户忠诚度的提高，领导人的更迭则取决于在新的目标中所拥有的领导力。因此，大可不必把对被并购企业的改造，简单理解为一种形式上的人与人之间的关系问题，即使迫于过渡时期的权宜之需，也应该在条件利于转化时逐步向当初的目标推进，而不是忘记目标。　
　　控股一个企业，本质上就是控制一个企业的经营管理。当然，“插手”是有程序的插手，但是所谓“不插手”是根本不可能的。什么是最优秀的人？什么是最优秀的企业家？由于企业的实际情况不同，企业的价值观不同，所谓“优秀”也是相对的。比如国内企业在用人原则上都把人分为有德无才、有才无德、有德有才、无德无才四种类型。针对后两种类型，一般的意见比较一致，但是对前两者的态度就有了分别，任正非就主张使有德有才的人成为领袖，而使有才无德的人做企业的英雄。柳传志则宁可用有德无才之人，也不用有才无德之人，因为前者即使犯错误，毕竟不会造成致命的损失，只需要给予适当的任务。而有才无德之人既由于无德，更由于有才，很容易失去控制。　
　　德隆在以上方面的教训是有目共睹的。潘亚平、王炜的始合终离，北京汇源的失控，不都是很好的例子吗？　
　　一切文化理念在企业实践中都会演变成辨证关系。　
　　德隆说“尊重”，然而没有控制的尊重，是尊重还是纵容？对待德隆那些“把股价炒得很高”的“不负责任的职业经理人”，仅谈“尊重”是不是有效呢？只有真正的控制才能产生真正的尊重。　
　　其实，德隆强调的“尊重”范围，只在德隆37个出资人的小圈子。在37个人当中，有几个人是农业企业家？又有几个是机电行业的企业家？没有。准确地说他们是一群投资人。所谓“企业家俱乐部”本质上是“投资人俱乐部”。　
　　我专门查了“企业家”的含义，“企业家”一词源于法文，最早是由法国经济学家萨伊提出，在1800年左右他曾说过：企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。在英语中，Entrepreneur即企业家。意为创建企业并担任经营管理职责的指挥者。　
　　唐万里公务繁忙，唐万新深居简出。对于177家子公司注册地、负责人、经营范围登静态消息是否全部了如指掌呢？对于更多动态信息又如何掌控呢？有多少企业的员工见过他们的“大老板”呢？“大老板”高高在上的“战略理念”，和下面企业员工的实际生活工作怎样在文化上产生联系呢？一个真正的实业家，如果感受不到他以下的各层人员的内心，是真正的危机。所以，伟大的企业家们永远在创新中打破梯层结构，“深潜”到最底层去发现秘密。杰克？韦尔奇提出“无边界”概念，并花费巨资建造了GE的人才开发基地——克罗顿维尔，他在21年的董事长生涯里每个月都要去那里一次或两次，每次都要待上4个小时。21年里他与1。8万名经理进行了直接的沟通。这种做法，印证了管理大师德鲁克的思想：真正的管理永远需要“御驾亲征”。　
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“企业家俱乐部”还是“投资人俱乐部”（2）　　　　
李德林　　
连载：德隆内幕　　　出版社：当代中国出版社　　　作者：李德林　　　　　
　　也许有人会说，德隆只是一个投资公司，它不需要深入到具体的经营管理中去。　
　　我从来都不相信资金投下去之后就告一段落，然后等待回报。　
　　并购交易完成——销售额增加——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成。唐万新给大家画的这个概念链条，看似完美无缺，其实是遗漏了一个环节：价值创造　　
过程。在企业全面竞争的时代，仅仅移植摩根时代的提高生产集中度的做法，无助于竞争能力的真正提高，而没有全面的竞争能力，规模不经济已经是必然的结果。　
　　价值创造环节的遗漏，使德隆的战略理论链条立刻失去了逻辑关系，成为一块块互不连接的“骨牌”，一旦抽去下面的地毯，土崩瓦解只是眨眼之间的事。　
　　德隆本可以做一个纯粹的金融投资者，把巴菲特和米尔肯的理论在中国加以实践。但是他们选择了与金融体制博弈中“火中取栗”。似乎这样他们才能获得如此强劲的融资能力，不过其代价就是必须从实业创造价值开始行程，这样一个悖论使他们以自己最不擅长的实业经营来支撑巨大的金融杠铃。　
　　如果，德隆出生在类似美国这样的发达国家会怎么样呢？我想，根据他们在实业领域的能力表现，恐怕很难在现有的模式下，从真正商业化的银行贷到一分钱。　
　　所以，我说，德隆的“战略”，是一个在中国和美国都不可能成功的战略。　
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