德隆内幕-第26部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
1999 150。9 71494000 47。4
2000 176。2 98841000 56。1
2001 202。9 114842000 56。6
（资料来源：《中国私营经济年鉴》）
德隆在1996年之前，一共获得过“三桶金”。
1986年靠400元钱创办“朋友公司”，频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片。后来买了台旧机器，由于“朋友”的产品比人家便宜了一半，抓住了整个市场，1年赚了100万元。这是德隆的“第一桶金”。
1992年8月，在深圳证券交易所“8。10”风波期间，带领5000新疆老乡南下抢购新股认购抽签表，牟得暴利。是为“第二桶金”。
最后一桶金是1994年在北京开办JJ迪厅。该项目赢利丰厚，后来成为德隆的财务型公司，对德隆的发展有持续贡献。
1995年，经过10年的创业，德隆已经有了几个亿的资产。但相对于德隆1996年开始的高速、庞大的并购计划来说，简直是杯水车薪。
新疆德隆国际实业总公司分别于1996年10月、1997年6月、1997年11月入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，2亿元资本金已所剩无几。以3。11元/股受让沈阳合金1500万法人股，出资4665万元；以2。8元/股受让湘火炬2500万法人股，出资7000万元；从新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂受让的屯河股份共计713万股，每股价格不详，但是根据屯河股份一级半市场（民间买卖还没有在交易所上市的股票或股权证，及上市公司尚未上市交易的内部职工股，叫做一级半市场——编者注）的1：1。3的溢价出售价格看，受让价格应该不会低于2元/股。再加上德隆控股屯河集团51％股份所需花费，以达到控制新疆屯河40％的目的，以及1996年2月参股新疆金融租赁出资的700万元，新疆德隆基本上已无自有资金。
＇上一篇＇ ＇返回＇ ＇下一篇＇
“两栖”的历史决定战略的两翼
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
德隆能够形成强大的融资能力，与它早期的发展历史有直接关系。
1991年，上海证券交易所发行了30多只股票，至8月10日，上证指数跌下1000点大关。11月17日，沪市创出393点新低。只5个月，沪指跌去千点，让股民凉透了心。而深圳证券交易所在1991年股市低迷期间，由深圳市政府通过新股认购抽签方式发行股票11只，市场上涨活跃，普遍获利。时至1992年下半年，深圳又传来发售新股的消息。
在上海玩了一次财富“蹦极”的淘金者们为了翻盘，浩浩荡荡、多达百万人的炒股大军南下深圳。
这时，新疆德隆刚刚组建不久，看到追逐金钱的人流如此蔚为壮观，创业者们再也坐不住了。唐氏兄弟真是大手笔，花钱请了5000人，说是到深圳去玩一圈。到了那里才知道是排队领取新股认购抽签表，这些人一排就是3天，每天领取劳务费。
1992年8月9日—11日，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8日起，有超过100万的当地及全国各地的准股民在全市302个发售网点前排起长龙，准备购买百元一张的抽签表。
在9日早晨开始发售时，尚能维持一定的秩序，但抽签表很快发售一空，加之组织工作的缺陷和发售人员存在舞弊行为，数十万排队群众未能买到抽签表，导致群情激愤，遂在次日出现游行及打、砸、抢、烧现象。
到8月10日傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，并形成对市政府和人民银行围攻的局面。入夜，少数人使用暴力，武警部队紧急出动干预。深圳市政府及有关方面决定，第二天增发50万张新股认购抽签表兑换券，基本满足了需要。8月11日，有关方面又加发了50万张认购抽签表，风波才渐渐平息下来。这就是中国证券史上著名的“8？10”风波。
德隆购买的大批认购抽签表，很快就变成了大把的钞票。唐万新的第一句感慨就是：“中国人第一次真正拥有的个人财富。” 唐万里也从不掩饰这段历史，觉得是人生战绩辉煌的起点。
从资本市场获取过暴利的人，都会留下难以泯灭的记忆。人的投机心理一旦被诱发出来，就好比猛虎出笼，再难关闭。它还会造成更加深刻的影响，无形中颠覆掉一个人的基本价值观。一个人钱来得容易，就会排斥从艰苦的劳动中挣钱，一个企业钱来得容易，同样会厌恶实业较为漫长的投资回报期。这种厌恶心理会引诱他把资金更多地用于投机，相应地，对实业的投入自然减少。结果是，实业的回报更加渺茫，反过来再催化投机心理，形成恶性循环。
唐氏兄弟也不例外。在搞房地产公司、农牧业公司、娱乐业的同时，还“转战”于一级市场、一级半市场。一直到1996年10月，国家监管机构决定整治机构大户时方才收手。到了1995年，新疆德隆成立的时候，德隆已经成了股市上有名的大户。但是在新疆的实业界，德隆还算不上“人物”。“当时我们申请加入工商联，那时候新疆的工商联会员几十个，我们连个会董（会员董事——编者注）都当不上，每次开会的时候只有坐在边上，好好地听别人讲。” 唐万里回忆道。
这种“两栖”企业，在民营经济历史上并不多见。它的特点是脚踩实业和金融，互相呼应，互为羽翼。
1997年5月德隆召开了“达园会议”。这次会议被德隆人称作“十年历程中一次具有转折意义的会议”。在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——用现在比较时髦的话说，就是由“投机”转向“投资”。
其实，历史的规律是，今日的“果”必由过去的“因”转化而来。因1997年德隆制定的战略，并不是割断了与以前历史的联系，而恰恰是“两栖”状态的自然延续。
不是吗？入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，德隆的身影依然穿梭于实业与金融之间，只不过“事业”大了，人更多了，更加忙碌罢了。
＇上一篇＇ ＇返回＇ ＇下一篇＇
“唐大路线”VS“唐四路线”
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
对民营企业来说，改革开放是一个不断出现新市场的过程，企业只要能够领先一步发现市场，抓住机会，通常会取得较快速度的发展。但是当新进入者不断增加，竞争激烈化，企业扩张的速度和效益的增长就会减缓。这时候，置身其中的人，一面承受着竞争压力，一面又会受到新的市场机会的诱惑。这种情况下，一种人会选择留下来，稳扎稳打，步步为营，在竞争中获取竞争力；另一种人会转而寻找新的市场机会。当然，在企业的具体决策过程中，不同的情况会有不同的因素起着关键的作用，不过仅就企业个人性格而言，也常常会对决
策发生重要的影响。
根据与唐万新有过长时间密切接触的人的描述，在四兄弟中性格最为突出，重情义，喜决断，多少还有些傲气和自负。据透露，德隆的扩张性，鱼唐万新的性格特征不无关系。尽管大哥唐万里的沉稳对德隆的对外扩张力量有所牵制，但是由于唐万里直到1995年才辞去教师职务，全身心地投入德隆，所以，对企业性格的形成，倒是唐万新起的作用更大一些。
德隆帝国的神经枢纽，是37个自然人股东。37个人中，又以唐氏四兄弟为核心。四兄弟中的“主心骨”是老大唐万里和老四唐万新。
唐万里和唐万新的思维方式实际上代表着德隆的战略两翼。
在德隆国际，唐万里主管实业，唐万新主抓金融和人事。
德隆国际的法人代表、董事长由唐万里担任，他更多的时间是在北京德隆董事局，负责协调与政府的关系。首席执行官由唐万新担任。
唐万里负责新疆德隆并持有8％股份。但其余92％股权由德隆国际持有。德隆国际的第一大股东则为唐万新，占总注册资本的13。6％，唐万里为并列第二大股东之一，占６．７％。
无论从职位还是股权的角度看，握有德隆实际控制权的是唐万新而非唐万里。不过由于长兄的家庭地位，性格上的沉稳，政治上的成熟，唐万里在德隆有着不可？？的影响力。“唐四”的控制力和“唐大”的影响力并不总能形成合力，正如他们各自的分工那样，也正如他们的性格所昭示的那样，唐万里更侧重实业对德隆的推动力，而唐万新则更偏向金融对德隆的牵引力。一些迹象反映出二人的明显分歧。
2003年11月，德隆国际召开会议，批评唐万里主管的新疆德隆与屯河集团权责不分，新疆德隆的人员过分将精力陷入产业具体化。在屯河集团等二级平台已经具备管理能力后，新疆德隆主管投资管理，屯河集团主管运营管理的分工非常必要。
5个月后，德隆股票崩盘，唐万里接受记者采访时则检讨了加速扩张的危害。他表示将适度地进行收缩；更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流；集中精力搞好重点产业；对于偏离主业较远和回收周期过长的产业进行适当放弃。
实业与金融，既在德隆内部归于统一，又在对外扩张时形成一对矛盾。因此“唐大”和“唐四”之间的分工与协作，就成为关键中的关键。1996年以前，“唐大路线”与“唐四路线”基本是“两条腿走路”，虽有牵制，还不至于城门失火，殃及池鱼。投资房地产失败，“唐大”果断退出，虽有损失，也极为有限。股市上的“失手”，也不会导致实业方面的连锁危机。
但是，1996年之后，德隆通过“老三股”把金融和实业粘合在了一起，使之变成了战略的两翼，金融实业开始休戚与共，牵一发而动全身。2004年4月14日，“老三股”的崩盘，引发“蝴蝶效应”（著名的混沌理论传播最广的一句话是：亚马逊流域的一只蝴蝶扇动翅膀，会掀起密西西比河流域的一场风暴。“蝴蝶效应”是美国麻省理工学院教授洛伦兹在一次偶然中发现的问题和假设。1960年，在一次计算中，因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入，而造成了输出结果与上一次的迅速偏离，使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。20年之后，洛伦兹在一次演讲中提出了这一问题，即为“蝴蝶效应”。他认为，在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。“蝴蝶效应”所要表达的意思是“对初始条件的敏感依赖性”，后来被人们推广到即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。——编者注），市场信心骤然丧失，债权人掀起挤兑风潮，直接波及实业，“帝国”大厦顷刻间倒塌。
在“唐大路线”与“唐四路线”这一对立统一的矛盾之中，“唐四路线”显然是矛盾的主要方面，决定了德隆帝国的建设速度和最后的命运。尽管唐万里在听闻亚星客车集团董事长绝食讨债的消息时大为感叹：“太刺激了，还是做实业稳当。”但是实业产生的效益，其速度天然地赶不上金融扩张的速度。因此，“唐大路线”实际上根本无法主导德隆的方向。
竟不幸言中。
＇上一篇＇ ＇返回＇ ＇下一篇＇
发现价值与创造价值
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
德隆“两栖”的历史，唐万里和唐万新的性格“博弈”，决定了德隆的战略取向本质上是金融并购。实业并购的路线是买入企业——提高整体竞争能力——获取更大的利润。金融并购的路线则是买入企业——卖出企业——获取利润。
早在2004年的时候，就由唐万新出面和许多国际买家进行谈判，谈判时间最长的是国际机电和JP摩根公司。但是正像唐万新早在2001年就说过的那样，国际买家对“德隆系”的投
资结构组合还不甚满意，需要进一步完善金融和实业比例。一旦成熟，德隆将直接上市。
即使今天德隆不倒，它也迟早会把以“老三股”为核心的实业体系卖给跨国买家，自己充当“二传手”，从中获得差价。
这一点清晰之后，就不难明白德隆为什么扩张速度如此之快。
从最终的目的来看，德隆走的并不是J？P？摩根的路子。单看它非常强大的融资能力，我们不妨把它归为米尔肯、中策、亿安科技一类。然后再让我们来分析，德隆又为什么没有成为他们中的�
