335793_微笑管理-第20部分
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20万英里,他们
65%以上的工作时间都
在现场。公司要求企业的上层管理者务必经常深入到普通职员中,了解情
况,掌握信息。
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康迪,波音公司总裁。波音公司在
1994年以前曾遇到一些困难,康
迪上任后,经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐,然后在屋外围着
大火坑讲述有关波音的故事。康迪请经理们把不好的故事写下来扔到火里
烧掉,以此埋藏波音史上的“阴暗”面,只保留那些振奋人心的故事,用
来鼓舞士气。在他的示范下,企业高层管理得常常和员工一块儿讲故事,
并成了一条不成文的规定。
※※※※※
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爱抚管理
爱抚管理是最近才流行的一个新名词,它关注雇员的安全
和健康。爱抚管理意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到
雇员的社会活动区域,将企业管理的关注点从雇员工作内容、
工作方式和工作效果转向雇员的思想和心理。爱抚管理的出现,
对当代企业管理的发展产生了重大的影响。
从企业人力资源管理的高度来看,爱抚管理的内容要包括
以下几个方面:①价值观管理;②安全管理;③累积创伤失调
(Cumulative trama disorders)管理;④工作场所暴力管理;
⑤健康和卫生管理;⑥紧张情绪管理;⑦酒精滥用管理;⑧药
品滥用管理;⑨其他不良嗜好管理。
为了有效地实施爱抚管理,企业可采取如下措施:
1、实施员工援助方案
(employee assistance program;EAP)
员工援助方案是许多公司用来处理众多问题的综合方法,
这些问题包括婚姻或家庭困难、工作表现问题、紧张情绪、情
感或精神健康问题。EAP的目的是对有精神困扰的员工及有身
体疾病的员工给予同样照顾和帮助。目前,美国 1/3的公司提
供 EAP顾问。在《财富》杂志刊出的 500家大公司中,有 75%
的公司提供 EAP服务。
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2、强化伦理管理
将伦理融入到企业的日常管理之中,具体措施有:
(1)制定伦理守则。在 20世纪 90年代中期,在《财富》
杂志排名前 500家的企业中,有 90%以上的企业通过成文的伦
理守则来规范企业员工的行为。
(2)设置专门机构。在 20世纪 90年代中期,美国约有
3/5的大企业设有专业设有专门的企业伦理机构。欧洲的大型
企业也有约半数的企业设有同样的机构,负责有关企业伦理的
工作。
(3)设置伦理主管。在美国制造业和服务业的前 1000家
企业中,有 20%的企业聘用伦理主管,他们的主要职责是训练
员工遵守正确的行为准则,并处理由员工对可能发生的不正当
行为提出的质疑。
3、将保健制度纳入企业组织制度之中
保健制度作为企业的专门制度,主要体现两方面的内容:
①制定“增进健康计划”;②建立健康保障制度。企业中应设立
专门机构,设置专职负责健康培训的人员提供必要的物质条件。
越来越多的企业意识到,投资兴建健身设施,由于促进了员工
健康,企业从中获得的好处远远大于投资。
4、采取措施,改变职工不良的生活习惯
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不良的生活习惯随时会影响人们的健康,甚至会夺去生命。
因此,企业应采取一些措施,纠正员工不良的生活习惯,增强
公共健康意识。典型的措施是禁烟,由于吸烟者过多地生病或
早逝,企业需要支付大量的费用。而且,吸烟者迟到及旷工率
高,降低了生产率,又容易引起火灾和其他事故。此外,酗酒、
吸毒和滥用药物也是西方企业员工面临的严重的健康问题。一
些专家估计,工业中
50%的“问题雇员”实际上是酗酒者。仅
在美国,滥用药物者给雇主造成的生产损失就达
30亿美元之
多,并导致了
40%的工业死亡事故。
5、增加健康咨询活动,提供各种健康服务
由于长期忙于工作和受职业的限制,大多数员工对健康知
识比较缺乏。为了解决这一问题,公司应提供健康咨询服务。
比如为职工减轻体重开设咨询训练班、提供控制饮食的营养菜
单、开办营养讲座。还可以实施早期眼病检查及高血压、牙科
检查,举办健康饮食讲座,聘请专家传授滑雪、健康操、防身
术等方面的知识。
6、重视对人类工程学的应用
人类工程学是关于人与工作的环境如何相互作用的科学。
合理运用人类工程学原理能提高生产率并防止出现健康障碍及
某些与工作有关的紧张情绪。例如,计算机显示器的摆放高度、
照明的强度、座椅的高度等,均与员工的心理活动及生产率紧
密相关。
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微笑引爆员工潜力
管理学家斯特尔提出了员工潜力中的五大兴奋点:有趣及
重要的工作;让资讯沟通及回馈渠道畅通无阻;参与决策及归
属感;独立自主及有弹性,增加学习、成长及负责的机会。这
和我们的微笑式管理所要进行的工作是一致的,可以说,激发
员工的潜力,让每个人的才能都淋漓尽致而且心甘情愿地贡献
出来,为组织的目标服务,这是微笑管理的最高境界。为此,
你需要做到以下几点:
1、帮助员工不断发展
大多数人都希望自己能将工作做理更好,使自己更具能力。
但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给自己的话,可能
他们产生不是动力而是抵触情绪。管理者应帮助他们建立超越
自己从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进
一步,如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他
们的所作所为如何影响其他人的工作,那么,就有可能激励员
工们自己找到提高效率的办法。可是有的管理者会说:我已经
这样做了,可是员工们总是凑合着完成目标,不肯做更高的追
求。那该怎么办呢?其实,管理者应该在另外的方面找原因,
也许他们缺乏相应的激励,也许他们怕引起同事的讥笑(被讽
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刺为拍领导的马屁),也许他们认为做得再好也没有人在意……
记住:管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上,而
不是片面地放在实现自已制定的目标上。
2、建立明确的工作标准
很多管理者已经习惯了随时向任何员工发号施令,可是很
多指令是模糊不清甚至自相矛盾的,因为管理者很可能自己都
没有弄明白真实的状况,这样很容易造成工作的困扰和效率的
下降。在很多情形下,管理者实际上没必要显得比员工们更聪
明,相反,应该邀请员工就这一问题进行讨论,花些时间倾听
员工的心声,鼓励每名员工根据比较现实的标准来建立自己衡
量工作业绩的参数。这样做至少有三个好处:
(1)参与制定工作标准的员工会在讨论时将阻碍他们努力
工作的障碍摆出来,使管理者有机会在这些问题和障碍真正出
现以前将它们解决掉。
(2)参与制定工作标准的员工对于工作标准制定前后的状
况有了更为深入的了解,因此,管理者无须费事向他们解释太
多,即可取得很大的认同度。
(3)标准是员工们自己参与制定的,因此他们更愿意接受
这些标准,并在工作中尽自己全部所能、甚至激发出更大的潜
能来实现标准要求。
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3、帮助员工达到更高的工作标准要求
前面我们已经谈到管理者应该倾听员工们的意见,和员工
一起建立工作标准,接下来,管理者应该通过让员工们介入和
参与提高工作水平的过程。在这一过程中,他们将就如何满足
高标准工作提供重要信息,这些信息也许恰好就是管理者漏掉
或未加注意的。现实生活中很多管理者也在强调员工介入,但
实际上只有一定程度上强迫他们接受自己的想法罢了。管理者
应该记住,随时对于如何提高员工们的工作水平征求他们自己
的意见和建议,即使是管理者“有话要说”,也应该给员工足够
的时间去仔细思考。只有员工们自觉自愿地投入努力和精力,
才是真正意义上的“介入”,他们才会做得更加出色,以达到更
高的工作要求。
4、公正、透明的激励手段
请记住下面三个原则:
——钱不是惟一的。
——即时遵守承诺。
——成功可以孕育更大的成功。
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如果员工达到一定的工作标准,一定要马上兑现事先约定
的承诺,这样有助于让员工将报酬和行为联系起来。钱是报酬
的一部分,但钱并不是报酬的全部。管理者也不应该将员工的
报酬与钱划上等号,否则可能带来很多负面影响。在很多情形
下,以下的这些行为一样可以起到极好的激励效果:
(1) 亲自向员工的杰出工作表现表示感谢,一对一地亲自致
谢或书面致谢。
(2) 对个人、部门及组织的杰出表现,提供明确的回馈。
(3) 积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境,鼓励新点
子和积极的主动性。
(4) 让每一位员工了解公司的收支情形,公司的新产品和市
场竞争策略以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演
的角色。
(5) 让员工参与决策,尤其是那些对其有影响的决策。
(6) 肯定、奖励及职务升迁等,都应以个人工作表现及工作
环境为基础。
(7) 提供员工学习新知及成长的机会,告诉员工在公司的目
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标下,管理者如何帮助其完成个人目标,建立与每位员
工的伙伴关系。
(8) 庆祝成功 ——无论是公司、部门或个人的表现,都应挪
些时间给团队,来举办士气激励大会或相关活动。‘
如果采用上述的赞美而非纯粹的奖金来激励员工,需符合
“即时”的原则。例如管理者可在每天结束前,花短短几分钟
写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式
看看员工,及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝怀咖啡;
公开表扬、私下指责等,只要管理者多花一些心力,员工就能
受到莫大的鼓舞,使工作成效大幅提升,而公司却无须为此付
出昂贵的成本。
今天的管理者必须像一位教练、同事与顾问,管理者须能
创造一个支持性的微笑的工作环境,间接地运用自身的影响力
来达到企业的目标。请记住:你是有影响力的,无论何时何地,
你的微笑都会直接或间接地传递给你的员工,影响他们工作能
力的发挥。如果你善于运用有效地引爆出员工们的潜力的话,
对于企业的员工和整个公司,都将是一件非常有意义的事情。
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成功的经验:马狮集团、IBM、惠普
1、马狮集团:关心员工的一切问题
马狮(
Marks&Spencer)是英国最大且盈利能力最高的百货
零售集团。而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的
卓越管理典范。
“致力发展与员工的良好人际关系并非仅是赋予优厚的薪
酬而已。经理人员必须了解员工的困难并做出反应。高管理层
应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马
狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说道。
马狮以福利高而著称,为推行种种福利措施所花费的代价
往往使试图模仿它的其他企业望而生畏。除具有良好的员工分
红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外,又
有许多显然是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的
角度于细微之处的考虑。
这样,福利并不单单是福利,它表现出企业对于员工的关
心。正如各门市部门管理人员都得到的指示:“如果你在处理员
工问题有可能犯错时,那么宁可过于慷慨而不是相反。”
这就是马狮管理的准则:尊重所有员工;关心员工的一切
问题;全面和坦诚地做双向沟通;对努力和贡献做出赞赏和鼓
励;不断地训练和发展。
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在如此管理下,每个员工都感觉到自己受到了公司的尊重;
他们得到不断的训练和不断自