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第15部分

335793_微笑管理-第15部分

小说: 335793_微笑管理 字数: 每页4000字

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另一个是业绩,它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关 
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略 
计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理 
法。   
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微笑管理      
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每  
3 
个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧 
密的合作伙伴,摩托罗拉称之为  
Keyworkpartner,他们彼此之 
间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 
系,使考核达到  
360度的平衡。      
3。避免误区 
有些人在工作中的焦点为是客户,而是怎样使自己他的老 
板满意。这种情况也会导致评估的误区,出现两种不好的情况: 
一种是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后加 
入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。 
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部在工作 
表现前  
25名和后  
25名的人身上会花很多精力。有时候如果这 
个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。      
4。论功行赏 
摩托罗拉年终评估在  
1月份进行,个人评估是每季度一次, 
部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据  
Scorecard 
的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升 
员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每 
年  
2~3月份,公司挑选管理精英到总部去考核学习,到  
5~6月 
份会定下管理人才来。      
5。适应变革的薪酬 
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微笑管理      
在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会 
有差距,因为要看工作业绩。有些特殊能力的人,可能要从国 
外招聘,薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中 
牌子中间档次。   
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大, 
此外,还有年终奖。   
摩托罗拉意识到固定工资有好有坏,在  
2000年对工资结构 
进行了调整,增加了一些可变动的工资,并将以前每年一次的 
奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩,  
2001年以一 
个国家单元的业绩作为奖金考核依据。      
6。科学调节薪酬 
如果员对自己的薪酬不满,可向人力资源部提出来,摩托 
罗拉会进行市场调查,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉 
会普调工资。有的员工反映说工资低,人力资源部就通过调查 
市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。      
7。大家都有奔头 
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总 
监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉, 
员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有  
664人,女经理人 
数占到经理总数的  
23%,而且计划要发展到  
40%。摩托罗拉强 
有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员   
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微笑管理      
可以搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的工 
资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置,因 
为薪酬高,在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多 
的工资等。摩托罗拉共有  
1377名有内部职称的专业人员,分布 
在  
8个不同的事业单位。      
8。情绪可以管理 
摩托罗拉对员工辞职也要进行面试,专门有辞职面试表格, 
填写他们的辞职档案,问他们为什么离开?如果时间能倒退, 
摩托罗拉怎么做才能留住他们?但是有些员工在辞职时由于某 
些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离 
开后一段时间再问他,那时候他可能已经没有顾虑了,会将自 
己真实的原因讲出来。      
9。员工意见调查 
摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查,有  
100 
多个问题需要员工回答,涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关 
系、上下级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来 
看员工在摩托罗拉的总体感受。      
10。人力资源管理信息化 
在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅内摆入着触摸屏式的员工 
意见反馈系统,员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问 
题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通   
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微笑管理      
过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易,例如合 
搭出租车、旧货交易,还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯 
定个人尊严的  
6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完 
善行政信息系统,通过网络系统员工可以刷新个人档案,例如 
婚否、家庭住址、学位的变迁等。      
11。多渠道的沟通方式 
对员工提出的要求,人力资源部会认真寻求回答。如果员 
工真的觉得人力资源部很重视这个事情,员工也会重视起来, 
主动找人力资源部谈。   
员工遇到不公正待遇,申诉的方式很多。首先可以申诉到 
主管那里,或者主管的主管那里。员工可以匿名的方式写信给 
人力资源部,也可直接写信总裁,人力资源部和总裁办公室随 
时接待员工来访。      
12。做好两头人的工作 
许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作, 
摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪 
认为,在  
100名员工中,前面  
25名是好的,后面  
25名可能差 
一些,人力资源部的精力会主要放在他们身上,给他们发展; 
表现好的,人力资源部会保持他们的激情,处在中间的  
50人通 
过人力资源工作,尽量让他们往表现好的人中走。   
人力资源主管对员工说得最多的是:在摩托罗拉不能取巧,   
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也没有捷径,需要学习。赚的钱可能在某一天会没有,但是学 
习的东西会永远有。     
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微笑管理      
WEIXIAOGUANLI      
第六章没有大棒的纪律        
——“把  
MISTAKE(差错) 
一字分开成  
MIS…TAKE。 
这时,我们对这个词的 
感觉就不一样了。 
一部电影要 
好几百个‘镜头(TAKE)’。 
才能完成呢。”      
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微笑管理      
每个人都胡可能犯错,这是上帝告诉我们的真理。在企业 
的日常经营中,每个职员都会犯错误,包括管理者自己,犯错 
也是不可避免的。但是经常发生的事未必就是应该发生的事。 
尝试一下换位思考,假如你是上司所指责的对象呢?      
※※※※※※   
卢森饭店是一个制度十分完善的企业,管理层几乎对每一个岗位的职 
员都有十分严格的监督和惩罚措施。例如他们规定一天当中发出最多“作 
废”发票的收银员将会被扣除日薪的  
1%,而且还会被通报批评。      
※※※※※※   
事情的结果可想而知:顾客抱怨收银员的作业速度太慢; 
收银员们整天提心吊胆;整个公司士气低落,气氛沉闷,顾客 
也丝毫感受不到饭店的热情周到。   
是的,正如你认为的,卢森饭店少了点微笑,微笑不仅是 
给顾客看的,微笑也是给员工看的。   
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微笑管理      
传统的片惩罚手段      
60多年了,美国的种种机构都一直在使用一种共同的程序 
处理违背机构纪律的行为。这种方法叫做逐步加重处分的纪律, 
詹姆斯·R。拉迪克律师在他的《纪律:政策与程序》一书中对 
之有十分简明的描述:   
传统的方法,常常被叫做逐步加重处分或纠正性的纪律制 
度(因为其目的是通过一步一步加重责罚来纠正行为),已发展 
成一种相当固定的程式。这种程式包括一系列的步骤,其中一 
个或几个步骤可有可无。不过少于三个或多于五个步骤是较罕 
见的。最常见的是下列四个步骤:   
(1) 某雇员犯一个错误,于是就受到口头警告,并且被告知 
相同的错误如若在某一时间段里再度发生,对他的纪律措施 
将加重。 
(2) 假如雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误, 
他就会受到书面警告,这书面警告将纳入某个人档案。该雇 
员会被告知,如若其行为在某一时间段里又重演,那就会再 
次受到纪律处分,而且更严厉。 
(3) 假如该雇员在某一时间段里又故态复萌,他就会被停职 
停薪一段时间,并且将受到最后警告。这一警告直言不讳: 
在某一时间段里再有这类违规行为,其结果将被解雇。 
(4) 假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定,该雇 
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微笑管理      
员就被解雇。   
可是,我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。 
因为制度达不到最基本的功能:造就工作高效而又纪律严明的 
人。某人一旦陷入了这一制度,他就几乎无法幸免。资料数据 
清楚地告诉我们:几乎每一个受到口头警告的雇员,接着又会 
收到书面警告;几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解 
雇。   
这不是哪一个人的过错,而是这一制度本身的缺陷。   
事实上,对这一问题思考得越多,你会发现因使用惩罚手 
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多:      
。。管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地,尽管两 
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏, 
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问 
题,而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙胧 
混过关。但是闲话很快就会传开,不久人人都知道这个经理是 
偏心眼的,做事不一视同仁。  
。。因为管理人员即使采取确实是恰当的纪律措施时也常常感 
到不自在,他们往往要等到别无选择时才采取行动。这时,因 
为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间,他们又常常反应过度, 
此时对待该雇员就比他一有违规行为即可能受到的纪律处分要 
严厉得多。而雇员就会合乎逻辑地认为管理人员的严厉反应属 
于个人攻击,尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视   
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微笑管理      
而不见和网开一面的。  
。。时间一长,惩罚就失去了力量。人们已对之习以为常,而是, 
像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样,管理人员也必须用不 
断升级的手段去获得相同的效果。而工作场所的非难、斥责和 
“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭,人们也就 
会对之无动于衷了。管理人员的责备和惩戒很快就成都市背景 
噪声的一部分。  
。。处罚最常引起的后果是让人远远避开。人们总要避开使他们 
受到打击的东西。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就 
是惩罚他们,他们就会主动地回避与上司接触。  
。。虽然惩罚的近期效果是立即有所改进,但其长期结果却是灾 
难性的。毫无疑问,要减少不想看到的行为次数,最快捷最简 
单的方法便是使用某种形式的惩罚手段并使之产生效果。但是 
违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副 
作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气——这种结 
果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得 
多。   
有时不得不承认这样一个事实:我们的一线管理人员所面 
临的是一种几乎无法两全的冲突。一方面,我们要他们当好领 
导、老师和教练,另一方面,我们又要他们充当惩罚者。无怪 
乎当纪律问题发生时他们的态度会暧昧,裹足不前。   
有鉴于此,我想作为一名出色的管理者,有必要了解下面 
的两条原则。   
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微笑管理        
微笑的面对员工的错误     
正所谓“金无足赤,人无完人”,每个人都有犯错误的时候。   
可是非常不幸的是,我们大部分人都以错误为耻,但生为 
凡人,焉能无过?所以问题不在“有没有出错?”而在“出错 
时怎样处理?”我要我的学生,把  
MISTAKW(差错)一字分 
开成  
MIS…TAKE,这时,我们对这个字的感觉就不一样了。一 
部电影要好几百个“镜头”(takes)才能完成呢,因此,“失误 
镜头”(MIS…TAKE)不是耻辱,只是不能用的镜头而已。

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