郎咸平文集-第72部分

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样会减低50％。缩短前导时间有两个好处，其一，对市场潮流的快速反映，不
需要预先做好大量存货；其二，可以减少预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度，
最后是减价促销、衣物存货减少。而减少前导时间采取什么策略呢？第一是靠快
速反映的方法。第二是高度整合，全程控制，压缩工序流程。　
以GAP为例，他们做一套衣服要按照搜集的资料、设计酝酿期要两到三个月，
而ZARA同一时间内可以做六款衣服。如果整合一下其策略，发现也是模仿，此
外则是高度整合，一模一样，但是高度整合的流程是不同的。　
ZARA其设计灵感来自世界各地，包括街头文化、时装展览、时装杂志以及
电影等等，确保掌握顾客最终的时装潮流。怎么样缩减前导时间。这是一个垂直
整合体系，表面上看到的现象是，企业并不拥有劳动密集型的大厂，只是跟西班
牙、葡萄牙的小加工厂签定合同，但这是表面现象。实际上，　ZARA共有260多
家原材料供应商，由此保障了稳定、低价。同时有20多家比较大型的工厂设在
西班牙，而大型工厂有特色，这是绝对的资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。　


　资本密集做什么呢？只做染色以及裁剪，其他统统的都不做。比如今年流行
紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400
间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，
保证专业化的水平。所有的劳工密集型的工序全部外派。20家自有工厂是资本
密集，在设计出台之后，只负责染色、裁剪，以机器代替人手，其余的交给小工
厂。这些大工厂除了人力密集缝纫工作之外，50％衣服由自有的工厂生产，保证
快速。　
再看一下，因为只拥有资本密集的工厂，所以每一名员工拥有的固定资产不
一样。裁剪好的衣服怎么样送到400个加工厂呢？地下传送带有20公里，400间
工厂地下传送带全部加在一起，资料显示其长度竟然达到200公里，这就带来了
极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可
以这么讲，这是不计成本的。刚才说过大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具
做分类，每小时分类超过六万件衣服，这个错误机会是0．5％。　
ZARA只有15％的服装是预先订购的，资料显示，75％的企业就近生产，用
卡车运送，到卖场的时间在2天之内。在日本和美国不是用轮船，全部用飞机运
输，叫不惜工本，一日千里。运送模式中有两个物流中心，一个在中美洲，一个
在西班牙。为什么这么做呢？我们认为中美洲是配合南半球的季节差异把产品存
起来，等季节转变了，ZARA就成为最先拥有新产品的商店。物流中心的设备使
用率超过50％，投资了1亿欧元到这些物流中心，其目的加快了发展。看一下
零售，每间分店每星期落单两次，各分店的经理根据实际情况制定存货，存货的
机会小，打折的机会也小了。　
以H&M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H&M和GAP是其两
倍。ZARA在最时髦的地方开分店，每一年消费者平均光顾次数是17次，而行业
的平均值是3到4次，就凭这一点就敢开店，因为他们保持了款多量少的原则，
增加了消费者的新鲜感。　
高度整合系统在国内，无论在服装业还是汽车业，其工序流程都是最差的。
很多工厂都有工序流程，但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手帐，
最重要的目的是立刻把资讯传回总部，传回总部之后，马上传给设计师，设计师
马上把信息立刻反应，就是为了加快速度。货品资讯传给总部，总部传给设计师，


衣服生产整个流程14天。根据这个反馈的资料和前导时间，ZARA只有两个礼拜
占了绝对的优势。我们比较一下ZARA和H&M不同的方法创造的前导时间对成本
对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方
销售都是一条龙的，从销售资讯回馈到设计师，该系统叫ICT咨询联络系统。它
的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。　
款少量多　UNIQLO被对手赶追得软穴　
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了
规模经济。　
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了
规模经济。UNIQLO在2000年之前市值达到最高峰，随后期货大幅度下跌，UNIQLO
失败的原因有两个，一是竞争加剧，二是旧有模式薄弱，元凶是经营风险管理不
善。　
日本的公司营业、利润率从2001年开始，市值大幅下滑。当时UNIQLO的成
功，是销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的，这种模式曾经在日本非常
创新，也非常成功，但是好景不长了，很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。
各位看一下在日本企业采用SPA模式的比例是逐年上升，从　34％到两年前的40％，这个比例还在继续上升，SPA模式的优势很明显。而且原先集中在中国生产
的模式被发现没有什么了不起的，所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。
日本的行销专家说过一句话，在1998年20至50岁的日本人有　85％拥有UNIQLO
的产品。有五百种产品在中国生产，大量生产之后运到日本低价出售。1998年
的时候为什么使UNIQLO达到顶峰，就是因为抓住毛衫产品，其在香港卖得很贵。
当毛衫销售额大幅度下跌，和GAP一样，便开始一起衰落。销售不断下跌，而且
由于设计的成功，很多公司都在抄袭它，包括抄袭商标和室内外的设计，而同行
的模仿最使UNIQLO忍无可忍。　
这是什么原因呢？经营风险管理不良，还有款式少，品牌单一。分店数目是
稳定增加了，征服了全日本，这是好事还是危机呢？在日本零售总额在缩小，竞
争压力大，使日本人的风险不断增长。UNIQLO过去薄利多销，强调标准、规格，
注重配饰和型号，提供的款式少，可供选择的少。2002年之前，每一年只有500
种固定式样，与GAP款少，大批量是同出一致。　


　这两家用相同的战略，就是整合供应链，多元化的策略，整合供应链的做法
比较学习了H&M，因为光注重速度，多元化策略不再让自己以美国或者以日本的
市场为主导，而是以全球化为主导。相异的策略UNIQLO是贴近顾客，而GAP是
控制成本。　
2003年，UNIQLO改革整合供应链，向H&M学习改善系统整合，增加系统整
合，增加速度。2003年采取解决方案。包括采购系统，顾客命令系统等等，加
快反应减低库存的风险，另外增加需求的准确性，就是学习H&M，整合系统工程。
结果是预定生产由原先的60％下降到50％，而生产设计循环由每年3次增加到
每年6次。　
贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位
置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在
是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验，　
UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。　
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是
正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在
设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，
包括　2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了　1130亿日元。　
产品单一　市场集中　GAP被模仿　
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。　
最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP
凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年
轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪
状的服饰。　
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这
种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA
跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个
方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强
沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了
系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为


期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系
统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是
稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。　
最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在
新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色
的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关
闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。
而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，
中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七
个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足
更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大
幅度改善。　
改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企
业成功的，你会发现规模经济一定会出来，　GAP和ZARA有惊人的类似，服装产
业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好
模仿的。　
供应链整合　H&M阻击ZARA秘密武器　
注重规模经济，款式比较少。　
H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％
到50％，这是一个很好的对策。　
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；
第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，
控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来
需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是
全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，
成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模
经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。　
另外，H&M有700多家供应商，它的供应商　60％分布在亚洲，主要来自于
生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样


的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供
应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，
速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，
从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是　H&M，比GAP
短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是，　H&M是40％的供应商在欧洲。地理位
置的优势使得　Inditex时间快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，
但时间慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Inditex是12
天，H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。　
供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市
场，能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供
应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比　GAP和Inditex要短，但是减
少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加
了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢？这就是一个成本的问题，成本问
题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现
第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，
这些能创造最高的价值。　
Inditex用飞机，H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输，H&M基本上外派
出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具
备成本效益呢？I