郎咸平文集-第61部分

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再将每年的子公司多元度加起来，便得出图6，从中可见，中兴通讯在近
年来的多元度一直上升。　
一般来说，企业架构越复杂，公司的管理费用也会越高，而内部营运管理
失当，可由管理费用反映出来。以中兴通讯一个上市的国内主要对手大唐电信为
例，它的管理费用上升速度比中兴快得多。这里的分析会以管理费用／收入比率
为中心，以说明在公司不断扩长、收入不断上升之际，管理费用的升幅有否过大。　
过去6年内，中兴通讯不受公司扩张和多元化的影响，管理费用／收入比
率相对稳定，稳定性与国际企业诺基亚看齐。反观竞争对手大唐电信，则因扩张
造成反效果，比率不断上升，即使2002年减少了子公司的数量，比率也只轻微
下调，随后继续上扬（图7；8）。　
除了管理费用外，其实，中兴的总营运费用（营业费用　＋　管理费用　＋　财
务费用）也较主要竞争对手大唐稳定和优胜（图9）。　
从投资方面作分析，大唐电信近5年来，不论是配股所得的资金，或是投
资的项目，都和中兴通讯相近，而且它五年前的总资产亦和中兴相约，并没有太
大的分别，但今天这两间公司的业绩却是截然不同。　
现代电讯业产品虽越来越多，但因电子计算技术的普及，大部分电子产品
的内部构造类同，利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产，同一厂房设备可生产
多种类似器材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高，不仅科研成果可


以互相渗透，连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享，为整合带来了稳
固的基础。　
资源共享的最大效益是降低成本，原因是善用资源和规模经济。制造产品
的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备，而无须
另行购买，有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品，每种产品产量
虽小，但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。　
从1999至2004年的财务数据可以看出，中兴通讯的主营业务毛利率一直
高于同业值，即是说它的生产成本较同业低（图10）。　
资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升，原因是整合使人手调配
更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序，整合以后，同一个员工可以从事
不同的生产业务，便于调配人力资源，以提高公司整体的生产力。从图11可见，
中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。　
总而言之，科技进步为整合提供了优良的基础，而中兴通讯也凭借出色的
内部营运管理，获得了不断增长的业务和利润，于7年之间，利润增长超过20
倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理；利润增长远逊于中兴。　
二、风险管理策略分析　
中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场，作稳健的投资。我
们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略，使企业
规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因，再对三项业务
逐一探讨，并提出相关理论依据支持。　
一个新兴市场或行业发展初期，科研成本、市场前景等因素都令投资风险
增加，当市场发展至一定的成熟程度，回报的增长速度亦随之而下降；其他投资
者看到该市场有利可图，都会争相进入，以图分一杯羹，造成激烈的竞争，以致
要降低成本以及价格去取得更多的营业额，压低利润，最后市场更有可能饱和。　
中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当的投资。初期跟踪市场
发展，密切留意市场的前景和现况；等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上
的投入，以获取市场上较高的回报；及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低，
但中兴在市场中已占有一定的优势，所带来的冲击亦相对较少。　
我们先对中兴进入光通信市场的策略作一剖析。中国的光通信发展始于


1980年代初。烽火科技为中国光通信的先行者，在1982年开通中国第一个光纤
通信系统工程，现仍为光通信市场三大供货商之一。光通信的另一代表企业是华
为技术，华为于1995年进入光通信领域，至今是国内光传输网络的最大供货商，
占一半的市场份额。中兴于1998年开始发展光传输网络技术，在2000年把光通
信锁定为三大重点市场之一，并取得优秀的成绩。在2001年，中兴通讯投得中
国电信西部环输系统。光通信行业自1998年起不断以高速增长（图12），2004
年上半年的光电传输设备需求与1998年的比较扩张近4倍。中兴看准了光通信
的发展空间，于1998年在北京设立光通信研究所，致力研究光传输技术。截至
2002年，中兴占国内光网络建设市场的10％；至2003年，华为、中兴及烽火科
技占国内光网络建设市场超过70％，而中兴的份额为11。8％。　
中兴在光通信市场营业额增长高于市场增长，市场份额不断提升。光通信
市场初期前景并不明朗，例如要投入大量资金作研发、回报期未明。而中兴就懂
得看准时机，适时与适度地投入，取得最佳回报。　
在移动通信市场，我们会先分析中兴在GSM网络的投资。1998年，中兴进
行GSM900/DCS1800移动通信的研制及开发；1999年6月，中兴获发由信息产业
部颁发的GSM双频手机入网许可证，至该年年底，GSM900/DCS1800基站子系统
完成投产，中兴正式进军移动业务市场。自1998年起，国内GSM移动通信市场
的投资总额不断增长；2001年为GSM网络的投资高峰期，超过630亿元人民币，
其后投资额开始下跌至500亿元人民币。2002年6月，中兴独家中标中移动三
期扩容招标项目，可见中兴在GSM网络移动通信市场上有一定的竞争力，并未受
市场的萎缩而影响。　
在CDMA网络方面，中兴早在1998年已从事CDMA数字移动通信的开发，于
2001年研究CDMA蜂窝移动通信。中兴在CDMA网络研发上投入大量资源，原因
是中兴得悉中国联通在不久将来会推出CDMA服务；要成功取得联通在国内铺设
CDMA网络的合约就须发展出有一定的技术水平。　
中国联通的CDMA网络共分三期，总投资额超过500亿元人民币，设备供货
商以外国电讯公司为主，国内电讯公司则占少数。2001年，在联通CDMA网络一
期工程中，中兴成为惟一中国本地电信设备供货商，获得约8。1％的总体合约额；
其后更在二期及三期工程中分别取得14。8％和17。6％的合约额，大幅抛离其他国


内电信同业如华为、大唐电信等（图13）。根据赛迪顾问对2003年度合同额的
统计，中兴通讯是2003年中国市场第三大CDMA系统供货商及本土最大CDMA系
统供货商。　
至于移动终端（手机）市场，中国手机需求随着电信业的发展亦不断上升，
对国产手机的需求亦以惊人速度上升。中兴于1998年开始研究手机，至2001
年开始投产，渐渐成为重点销售产品；2003年，中兴更大规模进入手机制造领
域。目前，中兴生产和销售不同型号的GSM、CDMA及小灵通手机。回顾国内手机
市场，1999年，国际三大手机巨头（摩托罗拉、诺基亚、三星）霸占着市场95％
的份额；2001年及2002年，国产手机开始加速发展，市场份额分别为15％及30％；
2003年，国产手机市场占有率更超过50％。2004年，中兴的成绩更为突出，9
月份GSM手机销量已挺进国产前五名；而国内CDMA手机销量已超越摩托罗拉，
并跻身国内CDMA手机市场占有率前三位。　
以下我们把同样有手机业务的中兴、南方高科及TCL通讯作比较（图14），
2004年上半年，中国十大手机出货商中，南方高科排名第9，市场份额为3。56％，
而TCL排名第五，市场份额为8。16％，为国内手机商第一位，可见中兴在手机销
售上开始追近南方高科，而跟TCL销售额的距离亦逐渐拉近。初期市场对于中兴
的手机战略表示怀疑，在2002年中兴大举进军手机生产业务；　股价于2002年尾
至2003年头跑输大市，差距大约为20％；及后中兴公布2003年业绩，移动终端
产品的业务收入为35。2亿，较去年增长235％；手机的毛利率较2002年的1。9％
激增为18。1％，为市场提供利好消息，2004年1月股价迅速反弹，3个月内急升
六成；虽然并非所有升幅都归因于手机业务，但亦可证明手机业务策略得到认同
（图14）。　
此外，手机业务占主营业务收入百分比亦不断上升（图15），由于2001
年中兴只销售GSM手机，所以只占0。9％；至2002年，中兴开始销售CDMA及小
灵通手机，经过数年的稳定增长，至2004年上半年，手机收入更占主营业务收
入的25。6％。中兴在手机业务上可以说是“半途出家”，但凭着其过人的研发技
术和成本控制，看准时机加大投入，所以能取得骄人的成绩。　
中兴运用了弹性投入的策略，在不同时期把握电信设备市场的各个增长点，
不断推出符合市场需求的新产品；等待一段时间后静观市场变化，市场气候往往


更为明朗化，从而定位及作相应研究，以迎合市场需要；作为行业的跟随者，所
分得的市场份额未必会是最大，但对于有潜力的市场，仍有可观利润。　
三、业务全球化　
从1995年起，为了分散业务风险，中兴积极开拓海外业务，务求把中兴打
造成国际知名品牌，成为具全球领导地位之设备供货商。正如中兴通讯董事长侯
为贵所说：“国内国外市场其实是一样的。你不做人家的，别人还要做你的。”
虽然最初数年经营十分艰难，但管理层不断总结经验教训，最近几年渐见成果。　
自1998年来取得首份主要国际合同——巴基斯坦全国有线通讯网建设项
目以来，中兴产品已打进60多个国家或地区的市场（表2）。　
中兴海外的策略是先从发展中国家入手，例如巴基斯坦、印度、刚果、埃
塞俄比亚等，原因是较少国际大型通讯设备商竞争。例如在刚果，中兴和该国合
资成立了刚中电信，铺设电信网络，分享运营利润。待业务逐渐成熟，在国际市
场的知名度提高后，进一步把其业务拓展至新兴地区，最终进入如西欧及北美等
发达市场，为未来全面进军国际市场而铺路。　
2003年以来，中兴在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果；合同销售收
入比2002年暴增90％，远高于国内业务50％的增长率。海外业务订单中，2004
年5月巴西一笔1亿美金的手机订单，是到目前为止中兴通讯在手机领域获得的
最大额订单。而在中国香港和菲律宾，中兴通讯亦得到了软交换商用网建设项目。
在印度尼西亚，中兴通讯则负责承建4760万美金的CDMA移动通信网路。除此之
外，为了让更多人认识中兴品牌，集团更免费为希腊雅典奥运会提供宽带接入设
备及相关服务。　
如今，中兴通讯在全球已设40多个办事处，覆盖了70多个国家的市场。
2004年海外销售额目标大概为10亿美元。　
中兴国际销售的收入由2001年的4。09亿人民币急升至2003年的19。6亿
人民币，增幅高达378。7％。而截至2004年上半年，其海外收入已经达13亿元
人民币，比上年同期增长超过一倍，销售收入上升主要来自亚洲（由2001年的
1。5亿上升至2004年上半年的5。1亿）及非洲（由2001年2。4亿上升至2004
年上半年的8。3亿）。因此，海外业务对中兴整体主营业务收入的贡献不断上升，
由2001年约4个百分点倍增至2004年上半年的1344％（图16），可见集团相当


倚重中国以外的新市场，亦可以预期国际业务将会是中兴长远发展中非常重要的
一环。　
在积极拓展国际市场同时，中兴并没有忽略分散风险之重要性。以下我们
将会对中兴海外业务之风险及回报作出比较，分析中兴的扩展策略是否恰当。　
首先，我们以国际评级机构标准普尔对不同国家及地区的主权评级，把中
兴的主要海外客户划分为四类，风险比率愈低，即表示其主权评级愈高（表3）。　
然后依照中兴拓展海外业务之先后次序，以“总风险比率　/　海外业务国家
总数”计算出该年之平均风险值。虽然中兴通讯曾向60多个国家或地区的客人
进行销售，但是次分析只计算当中主要客户国家，亦假设各国及地区于近年来之
主权评级没有重大改变。对于没有评级之国家，因为他们都是发展中国家，我们
假设为最高风险的地区，即C　或以下。由于中兴通讯没有公布1999及2000年
国际业务总收入，因此欠缺该两年之数据。　
图17清楚显示，由19