郎咸平文集-第5部分
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要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小
到大一到考试就追求100分的绝对完美心态有着直接关系。在这种意识支配
下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完
成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平
的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为
什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方考试制度不同所致，基本上
西方是以曲线打分，只要你在全班前30％，我就是A，虽然你考试犯了很多错
误，但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东
方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这
个心态能在此次调研中被充分体现。有85。9％的企业测试支出占研发总费用比
率是远远低于西方的40％水平。
我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的
研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。
所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的
研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76％的公司是从技
术部门的技术尖子中提拔，而只有24％的公司从管理部门的管理人员中提拔。
但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中，往
往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢？比如评价研
发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当
“组长”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。
但这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人
员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来
评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一
遍的测试，拿出数据，来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”
领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者，这个“普通消费
者”说好了，你的产品才OK。
由于受到东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，
追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专
家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致
“宁当鸡头、不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。这也正是我国高新技
术企业长不大的主要原因之一。
在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。根据调研结果国内有54。6％
的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚
大钱。可在西方却不然；他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人
的创造能力，而更多的依靠制度的运作。
东方文化崇尚精神目标。如“追求第一”、“不鸣则以，一鸣惊人”、“愚
公移山”，“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标。如“相对优势”、“阶
段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高
新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间
观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”
作为产品的研发目标，把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品的研发
的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，
状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原
因之一。
2003。12 《经济观察报》的观察家年会郎咸平演讲
主持人：各位领导、各位嘉宾，大家好，非常荣幸同时也非常的高兴和各
位迎接接下来两个值得期待的会议日程，经过两天的演讲和讨论，我们就崛起了
中国与世界、变革的金融体系，还有中国的良性市场、新国资时代、信息技术改
变中国等议题进行非常深入的探讨。聆听了这么多的专家和学者的演讲，我相信
大家一定获益不少，经过两天的熏陶，这个大客厅中一桌、一花，一椅、一灯似
乎都充满了思想，在这里说明都有点战战兢兢，首先我还是介绍一下，我是《财
富中国》的李楠。首先，今天我们有请第一个演讲者，香港中文大学教授经济学
家朗咸平先生为我们作主题演讲。 朗咸平：大家好，在这个伸展台上做演讲
是第一次，觉得有一点选美的感觉，在这种伸展台上我在想我要讲什么题目让大
家不要睡觉呢？两天的会议我相信大家都会很疲倦。
我想谈一下到底我心目中的企业家应该是个什么形象的企业家，也就是说下
一代的企业家应该如何做才能保证不失败。我这么开始我的开场白，我们上一代
企业家的成功包括在国内非常知名的一些大腕们，他们的成功主要是找到一个专
业的切入口，而后在碰上一个好的机遇，因此，形成了一个伟大的帝国。可是各
位知道，我们这批企业家都有什么特性，当自己成功了以后，就觉得自己已经很
不得了，出门坐奔驰，吃饭抢着付帐，甚至有人得意之余开始写自传、拍电影。
我想透过这个向大家传达一个新观念，什么观念，今天企业家所面临的是一个时
代的变数，因为企业家走到今天，他的思维已经不适合于明天的发展。我讲得更
具体一点，当我们企业家走到今天以后，当他考虑下一步应该如何走，通常的做
法是什么？做大做强，今天在中国，在座的各位几乎耳熟能详，包括华润，包括
海尔，包括北京控股等等。可是我跟各位讲，做大做强就是企业衰败的开始。
为了清楚表达我的观点，我就讲几个大家非常熟悉的案例来作说明，第一个，
我想提出的公司是青岛啤酒，青岛啤酒1993年在香港上H股，同时在国内上的
是A股，总共筹资了16亿元，彭佐毅是当时的CEO，当然想的非常清楚，他认
为青岛啤酒的品牌就是要做大做强，所以从93年一直到2001年的八年当中，他
总共收购了43家啤酒厂，年产量从几10万吨做到了251万吨的啤酒，可以说是
做大了。可是做强了吗？我们仔细看他的财务报表，我们发现他的净资产收益率
从93年的12％跌到的2001年的3％，他的股价由93点的八块钱左右跌到了2001
年的不到一块钱。因此，对于投资而言，对于中小股民而言，这个是我心目中的
做强吗。类似的问题，不但存在于青岛啤酒，也存在于华润，华润在去年以非常
高的价收购了深圳万佳超市，当时万佳超市在许刚率领所有的员工归入了华润，
当时香港的股市对于华润的收购是非常高的，股价在一天之内上升6％，可是当
时深圳只有六家超市，经过了华润这么一年来的折腾，全国有400家万佳超市，
这400家万佳超市带给投资人是一个什么样的回报？是一个股价不断下跌之时，
因为当你把你的摊子铺的这么大，全国都是万佳以后，你发现中国今天没有一个
全国的产业链，中国的产业链都是局势性的，因此你可以说在深圳我有一个产业
链，因此我买的越多，价格越便宜，可是没有一个全国的产业链，万佳百货在全
国各地都无法形成规模经济，到任何一个地方都没有办法做大，因为你的分店开
的越多，而资本越低，我们发现反而成本越高，因为你要透过不同的采买渠道，
这是所谓做大做强一个必然下场。
当然，我对这个事情感到万分的好奇，所以我就把另外几家公司拿出来作研
究，我相信是各位比较熟悉的，包括北京控股，我们今天在北京，我就来谈谈北
京控股，北京控股前几年在香港上市，创造了非常高的认购率，北京控股这几年
业绩是江河日下，我对这个现象非常好奇，我做了一个非常简单的实验，我拿北
控上市以后到去年年底的总资产，从120亿到180亿左右。可是它的总资产收益
率从5％跌了百分之二点几。随着总资产值不断的上升结果，它的市盈率确实是
不断的增长。同样的现象也发生在我刚刚讲的华润身上。华润从2001年收购了
王石的万科以后，这三年间采取了大量收购行动。总资产到去年为止高达600
亿之多，这是全国唯一一家不靠生产，靠贸易、零售做这么大的产业，可是也是
一样的。当你把华润的总资产和它的总资产收益率画在同一个图上的时候，你发
现总资产收益率从四点几跌倒二点几，难道就是我们所谓的做大做强吗？
类似的现象可以说是不胜枚举。当然今天不是上课，所以不能够把这个问题
特别细致的讲。我想请各位想一想，我们的企业家到底有着什么样的心态，我认
为我们的企业家可以说最不务实的一群，只想到把企业做大，我们对小企业，比
如说控制成本，他没有兴趣。我举一个例子，比如北京控股，有一个王府井百货，
相信北京的同志都非常熟悉，王府井从一开始11家分店，到最后28家分店，随
着分店的数目不断上升的结果，王府井收益率不断下跌，到1999年到2000年之
间北京控股为了真正控股，提高王府井的收益，没有好好的做重组，反而又采用
了一些我最看不惯的资本运作手法。就是把双安百货纳入王府井的范畴内。纳入
以后看到的结果是一下提高，这个提高的结果不是由于企业的体制变好，是因为
我们非常务实的重组。我们没有看到北京控股停下来好好思考企业出现了什么问
题，反而是变本加厉的继续收购，从99年29家分店到去年的339家分店，这就
是我国企业家的思路。比如你跟他们谈话的时候，我说为什么要买那么的产品，
他说这在中国是最后一批国有资产，这个时候不赶快，以后就没有机会了，这个
话都听烦了，这种思维所造成的资源浪费是各位不可现象的。
今天提出一个标准，可是到最后用青岛啤酒的案例作为我今天讲话的总结，
2001年金志国接任以后，把这个口号以后是做大做强，金志国上台以后不是做
大做强，要做强再做大。怎么做强再做大呢？他的做法我是比较肯定的，因为他
的做法是国内一般企业家最不愿意做的做法，就是所谓的一步一个脚印，精益求
精的控制成本。我把他的做法简单向各位做一个描述：第一，青岛啤酒以前的经
销过程是非常有序的，可是各位知道吗？由于资讯不健全，所以送货有自己的策
略，要养一批自己的驾驶人，还要有非常大的仓库存你的啤酒，这些事情在各个
企业都是非常严重的，我们对类似的问题一向是不中意，青岛啤酒做了什么改革
呢？每一块都有一个总部负责营销，也就是总部看看今天要买货的人在哪个区域
就会找最近的工厂，用最快的速度把货送给他，这不但减少了仓储成本，也减少
了运输成本，可是要注意要做到这一步首先要有很完美的资讯系统，不然怎么知
道工厂在哪里，库存有多少？所以青岛在2001年的时候引进了ERP系统，主要
的目的把所有的资料全部归档，我做了一个调研，他们总共归档22410个不同分
类的产品。经过这种小事情，我给各位一个数字，到2003年青岛啤酒的库存由
以前的七万平方米降到现在的三万平方米，而且在300公里以内的订货当天可以
送去，300公里以外的第二天可以送达。
另外，青岛啤酒理解到自己不是专业化车队，根本就不应该搞运输，物流就
是自己的专长，所以青岛啤酒把物流运输全部包给招商局，每年可以节省一千万
元，同时运输速度可以提高30％。到2001年到2002年员工数目也在下降，节
省了大量的成本。我详细计算了一下，每年透过运输、物流、仓储等等的改进可
以节省多少钱？我们算的结果是4887万元。这些事情不是大部分企业家做事情，
调整算什么，我要做到全世界。可是各位你知道吗？下一代的企业家必须做这样
的事儿。从93年到2003年呈现优质，再把青岛啤酒H股的股价画在同一张图上，
你发现它也是优质的，从刚开始的八块钱跌到现在一块钱不到，在上个月超过国
内A股的股价，最高点到了10。1元。香港H股唯一一家股价超过国内A股，这
是市场对于所有精益求精的策略给予的肯定。当然了，我不能否认10。1元是太
高了，为了避免误导，因为10。1元的市盈率�
