郎咸平文集-第2部分
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务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相
似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退（见图8），再
加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长
实”减持了“长江基建”（从73％到42。3％）。
反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分
散的公司，其盈利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳盈利公
司，故此合起来比较稳定（见图9）。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于
“香港电灯”并无明显减持。
重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及
桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，虽然经营回报从1996年
的9。7亿港元上升到1999年的13。3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌
至5。19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现
相当稳定，从1996年的44。75亿港元上升至2001年的67。15亿港元，每年都稳
步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净
流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入（见
图10）。
把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者
业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续
的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为
“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。自1997年收购“香
港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16。35亿港
元，而且每年都稳步增长（见图11），大大增加了“长江基建”的盈利。
从图11中可见，与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合盈利有了决
定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年底，“香港电灯”仍是“长江基建”
最大的盈利来源。2002年上半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52％的收入来
源。收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果（见图12）。
由图12所见，如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”，其税前盈
利增长的波动幅度可以高至近150％及低至…50％。但通过重组结合“香港电灯”
的业绩，“长江基建”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有
出现过负增长。
除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。
1。提升融资能力
“香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来良好的财务状
况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。“长江基建”
的资产净值就由1996年的83。5亿港元升至1997年的188。25亿港元，升幅为
125％。主要原因是在1996年的时候，“长江基建”由主要联营公司（两间在菲律
宾注册成立及经营石灰石储存的公司，但不包括“香港电灯”）所摊占的资产只
有95亿港元，当“香港电灯”在1997年成为“长江基建”主要联营公司后，从
联营公司所摊占的资产就达到95。03亿港元。
而“香港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量，所
以“长江基建”于1997年获标准普尔给予A长期企业信贷评级，为香港综合基
建上市公司之中，获得最高评级者。而且，这一评级维持至今，为“长江基建”
日后的投资提供充裕的融资能力。
2。借助“香港电灯”的业务专长，
发展新业务
1996年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材
料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”
此优势积极发展未来能源基建业务。而事实亦证明了“长江基建”此投资策略的
正确。
1999年12月，“长江基建”同“香港电灯”共用了232。5亿澳元，收购了
南澳洲省的“ETSA Utilities公司”；2000年8月，共同以23。15亿澳元，收
购维多利亚省的“Powercor Australia Limited”；2000年7月，再次联手以
14。18亿澳元收购维多利亚省的“CiticPower公司”。这几次投资都可反映出
“长江基建”与“香港电灯”在业务上的充分合作，双方合作的原因不仅是因为
有合成效益，亦是由于大家都可节省税务支出，互惠互利。对于这几次收购我们
在下文还会提及。
“和黄”与“长实”也有着跟“长江基建”与“香港电灯”相似的情况，
“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远
盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果。
根据“和黄”1996年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降
52％，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26％，当中最明显的是增长
1024％的电讯业务及增长52％的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将
会为其持续带来可观的盈利，而且1997年地产业环境因素十分不明朗，如果“长
实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。
由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个
很明显的平滑效果（见图13）。
除了风险管理方面的益处外，重组有助“长实”降低财务负担。由于“长江
基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为
“长实”带来现金流压力，因此“长实”于1996年将“长江基建”分拆上市集
资。单是1996年底，“长江基建”在中国己签订的投资项目共32项，投资金额
为66亿港元；至1997年3月底，“长江基建”投资及承诺投资的基建项目增至
37项，加上基建项目回本期长，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，
对集团将会造成长远财务负担。
经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了
其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在
1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达
18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长
实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。
市场对1997年并购重组的反应
图14可见，对于是次重组，市场反应是相当正面的。图中四家公司的累计
超额回报率（股票累计回报率减去大市累计回报率），在整个重组过程中皆处于正
值，尤其以“长江基建”的累计超额回报率为最高，显示市场视此举对四家公司
发展皆有帮助。
策略二：透过业务全球化来分散风险
从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务
范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到
中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应
业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市
场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，
长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确
保整体回报始终都令人满意。
下面我们将分别从“和黄”的货柜码头业务以及电讯业务这两个例子来探
讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风
险方面都是行之有效的。
货柜码头业务
整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货
柜码头”的运作开始的。“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务
发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。
集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的
第一步。之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策
略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家
与地区。目前，“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位。集团到2001
年底已共处理了2700万个标准货柜。根据“和黄”1995…2001年年报资料显示，
货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长（见图15）。
货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在
不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。
所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、
盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。
为了对这一互补效应有一更深入的认识，我们以图16比较香港地区、中国
内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头对集团整体业务的贡献。这三个码头分别
是香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港。
从图16可清晰看到三地货柜码头从1997年开始的吞吐量增长率。虽然三地
码头在过去5年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体业务始终保持着增长
态势，且还相当稳定。即便是遇到特殊情况，如2001年欧美经济放缓及当地货
柜码头行业的竞争程度越发激烈，“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均
下降，吞吐量呈负增长；但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始
终保持大于20％的增长率，从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港
和英国方面的不景气而大幅下滑。可见，“和黄”由于实施了业务“全球化”的
策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。
电讯业务
“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、
中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世
界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话（话音及数据）、传呼服
务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
“和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主
要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研
发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某
一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，
如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度
上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术
和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市
场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同
时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。
“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术
GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和
以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地
日益增长的用户需求。
从图17中很明显地看到，GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年
里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM
业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先
进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要
完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的
市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电
话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全
球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第
三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。
其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资
新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于�
