代理-第11部分
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采购，即利用从销售商那里及时得到的资金来维持生产的周转。那么对于批发商来说，同样有资金周转的问题，他们也需要有一定的销售量来维持费用和产生利润，他们的利润也不会很高。而对于零售商来说，他们的销售量会相对有限，那么他们就需要有一定的利润额来冲抵其费用。所以，一般零售商在其销量有限的情况下，其利润比例远高于制造商和批发商，这完全不必嫉妒和眼热，因为不如此，他们就无法生存。
如果了解了资金（或者叫资本）在生产、销售等各个环节在商品生产和流通中所起的作用，和有谁提供资金，就不难理解利润的分配问题了。所以，产品的销售价格的确定，对于不同的环节和资金来源，有着其不同的测算基础和规律的，但又不是一成不变的。
如何成为代理商 取得产品总经销权
湖北九州通医药有限公司是一家大型的医药批发企业，其经营的产品多达1万余种；其中省级独家经销品种也有300多种。公司近两年售业绩连创新高，2002年销售额突破35亿元，在同行中遥遥领先。
它为什么能赢得生产商的青睐，取得众多产品的总经销权呢？
它又用什么绝招使自己经销的众多产品实现最终销售而不是简单的“仓库转移”？
它究竞使的是什么魔法使一大批的二三级分销商将自己作为固定的进货渠道对自己“从一而忠”？……
究其原因，除了品种齐全、质量可靠、价格适宜、服务周到、信誉良好之外，重要的一点是，它演绎了一个全新的医药批发商角色。由“收货商”“发货商”等“二传手”角色转变为“销售代理商”和“购进代理商”，铸就自己的金字招牌，形成自有品牌优势。
传统的批发商经营模式
批发业是企业为适应日益激烈的市场竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次收购供应的市场格局，通过深化渠道改革而形成的一种商业流通经营业态。众多的供货商和众多的分销商，与之缔结成一条又一条的供求链。大型批发企业尤其如此。
正因如此，许多批发商（一级大型，下同）在宣传自身优势或进行业务谈判时，常常自诩：有上千家生产商与我公司达成产销联盟；有几万家分销商与我公司建立了供求关系……品种无限齐，网络无限大，市场无限广，前景无限好，商业合作，舍我其谁？
然而，批发商其经营现状到底怎样？调查资料显示90％的批发商是“坐商”，也就只做找上门的生意─购进时，是生产商送货上门的，生产商“卖什么”，自己就“买什么”，少了一种比较少了一种选择；销售时，是依分销客户的要货计划和订单开票，客户“买什么”自己就“卖什么”，很少有宣传和推介，工作显得比较被动。如此一来，就容易导致好卖的畅销的品种供不应求，造成客户流失；难卖的，又没有推销出去，造成产品滞销，以致资金积压。
介于生产商和分销商之间的批发商，一方面在购进时处于被动的“收货”状态，另一方面在销售时处于被动的“发货”局面，毫无自主权或完全不掌握主动权，我们可称之为传统批发商的“夹心饼”模式。
传统批发商的“夹心饼”模式
角色转换时不我待
首先，是上游制造商要求产品销售最终化。
随着市场的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商对经销商的要求已经提高，已不仅仅是接货、回款、把货发给下游的大批户。制造商开始强调终端销售，要经销商实现代理产品的“最终销售”而不是“库存转移”。批发商必须像呵护自己的孩子一样，对经销的产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，方能夺路突围，在夹缝中生存，否则，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，产品经销权，特别是新产品的代理权最终将被挑剔的生产商慢慢回收！
其次，是下游分销商要求进货，在物美价廉时能一步到位。
如果批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使分销商四处求购而加大分销商的采购成本。从这个层面上讲，优化产品结构与降低供货价格有着同等重要的位置了。批发商“有什么卖什么”的运作方式远远不能满足分销商多品种一步到位的采购要求。收集分销商产品 需求信息，代替分销商采购并储存，做分销商的“采购代理商”，势必越来越受分销商的青睐。
再则，流通行业自身的结构发生了变化。
自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成为不可阻挡之势。商品超市快速成长，规模之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，成了批发商的另一个竞争对手。批发商前有强敌：制造商的密集分销直营政策；后有追兵：异军突起的超市渠道；新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。
新角色
批发商要想从被动的“夹心饼”模式中摆脱出来，就必须完成两种角色转换：由“收货商”向“购进代理商”转变；由“发货商”向“销售代理商”转变。
一、对下线客户即分销商而言，批发商应是分销商的产品“购进代理商”，而非简单的“发货商”（把产品转手分发给各个分销商）。批发商要想最大限度地满足分销商的购货需求，就必须尽力减少经营品种结构中的空白面，这就要求批发改变厂家“卖什么”自己“买什么”的现状，把握购进主动权，紧密结合分销商的需求信息，按需求采购、储备产品。
诚然，分销商所需的品种，批发商不一定就能赚钱盈利，但是，没有梧桐树，哪有凤来朝？齐全的品种可使分销商购货一步到位而免去东奔西走配货的劳碌之苦。再说，此品种不赚钱，彼品种难道就不盈利？这正是一些聪明的批发商不赚钱甚至亏本经营某些品种的缘故。所以，批发商应想方设法由“发货商”进一步转变为“购进代理商”，为它购进并储备产品。
由“发货商”变为“购进代理商”的规模效应
二、对上线客户即生产商而言，批发商应是生产商的产品“销售代理商”而非厂家的仓库，也就是“收货商” （仅仅把各个厂家的产品收集起来）。
资金是企业的三大资源之一，对商业批发企业而言，资金更是重要。资金积压往往是产品滞销的影子。很多批发商对自己经营产品的滞销抱着无所谓的态度：1、我的仓库面积非常之巨大，再多一点货也装得下；2、即使仓库装不下，我还可以找厂家无条件退货，因为我们双方有约在先……其实，这是一种对自己和别人均不负责的表现，试想，因产品滞销而带来的资金积压会给自己企业的经营带来什么样的影响？那只是资金周转困难，经营受限，效益低下，而对生产厂家而言，滞销则又极易导致产品期效超时，即期产品只得报废，这更是一种资源的浪费。
因此，批发商必须建立自己的营销网络和队伍，增强产品的分销和配送能力，改变那种分销商“买什么”我就“卖什么”的自然销售状态，主动出击，深入市场，为自己经销、代理的产品多宣传，多推介，打造一种“一家养女百家求”的销售局面。
由“收货商”变为“销售代理商”的规模效应
由“发货商”变为“购进代理商”，从“收货商”转换为“销售代理商”，批发商以全新的角色对自己的服务功能作了延升，完全摆脱了“夹心饼”模式的束缚。这种变被动为主动的新的批发模式，我们不妨将其称为“分水岭”模式和批发商的“分水岭”经营模式
如何做好品牌代理商？
人们都知道，当工厂生产出来的商品差异性愈来愈小时，顾客就会透过对品牌的认知，进行购买决策。换句话说，顾客消费的选择取决于品牌在他心目中的印象或影响。印象是消费者对品牌的感官反射，而影响则是品牌对消费者价值观、情趣、审美、品位等方面的亲和力。而这一切都来源于品牌在该区域的市场号召力，也就是说，取决于品牌在所辖区域的运作成效。有的代理商并不能理解这一点，他们认为品牌是别人的，我何苦为他人做嫁衣，更有甚者，扮演起了“品牌杀手”。而作为一位深谋远虑、追求成功卓越的代理商，应该深知区域运作的重要性，作为代理商，品牌就是你的摇钱树，你除了要从品牌所有者那里获得种植秘诀外，还必须负担起品牌在该区域的精心培育，这样，品牌才能真正为你带来滚滚财源。
那么，如何做好品牌的区域代理呢？
服装品牌特许专卖的经营模式，是最成功的模式，代理商要做好品牌代理，首要的就是要了解特许经营的游戏规则。
特许经营的核心是统一，是一个“成功模式”的拷贝过程。代理商受许的不仅是商品，而是整个“模式”，包括品牌名称、商标、店名、统一装潢装饰、陈列、产品和服务的质量标准、经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行。这个模式是总部经过长久反复的实践印证，是科学的、具有市场优势的成功模式。如果代理商不能理解和执行，“模式”的市场优势就无法体现，那么，再好的品牌都成不了你的“摇钱树”，更不用说多品牌代理。
因此，代理商在选取了代理的品牌后，务必深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；严格按照“统一”的原则，对辖区市场进行贯彻和传播，不惜代价地保证辖区市场与总部的要求保持一致，这样你才能将品牌的有利资源充分运用和发挥，使品牌真正成为你的摇钱树。
当然，理解特许经营还只是初步的思想认识，而更重要的还是执行。无论是“千店一面”的统一，还是“保姆式”的终端维护，你都必须要有一个健康有力的机构和团队去执行。这就要求代理商必须“公司化运作”，必须建立系统健全的营运机构，培养素质全面、业务专业的营销队伍，才能真正承担起终端网络的建设和维护服务，确保终端网络健康良性发展，发挥最大的品牌营销效能。
所谓维护服务，就是要求省代理商必须积极协助、督促终端全面贯彻特许经营品牌专卖的营销模式，严格遵守“统一”的特许原则；不断保持与终端的交流与沟通，及时协助解决终端的实际困难；准确把握感性与理性混合的市场状态的特点，引导终端充分利用品牌专卖的资源和优势，争取最大的市场份额。只有这样，终端才能深切体会到品牌专卖赢利模式的魅力，自觉维护终端的特许经营路线，忠诚地团结在你的品牌麾下。
除此之外，你还应掌握以下几样基本素质。
1．科学合理地规划、开拓市场
有的代理商片面追求加盟店的数量，盲目扩张，一味追求业绩的水平增长（即全省总业绩的增长），而不考虑单店业绩的垂直增长；招商加盟不做任何调查研究，来者不拒。结果开设的销售终端杂乱无章，良莠不齐。几年下来，力气花了不少，开三家倒两家甚至不断缩水，然后就开始怨天尤人。这就叫急功近利，杀鸡取卵，不留后路。这种人缺乏把握市场的全局眼光、长远眼光，没有系统的营销策略。
代理商选定加盟的品牌后，首先要深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；然后再根据所掌握的确切信息，对辖区的市场进行战略规划。正如战场的将军规划要攻占的领地一样，要制定全局、长远发展的建设策略，切实执行。有了良好的建设策略，招商加盟就成竹在胸，可以有条不紊地开展。招商加盟一定要把好质量的关，严格挑选加盟商，不要急功近利，给自己种下后患。
做完招商之后还要及时跟踪维护，督促、协助终端严格贯彻特许经营的模式。有的代理商只图一时之快，以为终端一开张就万事大吉，就可以坐收渔利；于是就不管不顾，任由加盟商去摆弄；结果下去一看，辛苦铺设的网络，挂羊头卖狗肉的、打着红旗做八国联军买卖的、四季改行变脸的应有尽有。也有的代理商为了片面追求眼前的销售数量，睁一只眼闭一只眼，只要提货，多多益善，个个欢迎。别说形象统一，连品牌专卖都没法保证。如此一来，跟做地摊货、搞批发没有本质的区别，总部殚精竭虑塑造出来的品牌号召力，在当地市场逐渐削减，特�
