(美)彼得·圣吉-第五项修炼-第43部分
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久的原因。这也意谓着“地方自治”必须是各阶主管个人愿景的一部分。居传统权威地位的管理者，必须真正想要成为由地方控制为主的组织，另一方面在地方的营运单位，必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由，否则也无法持续地推动这些想法。
相反的，今天许多组织精简管理阶层，而成为地方分权，却只是为了降低开支。这样走向地方分权的方式，不可能使决策权的重新分配持久。只要衰退来临，公司的管理者又将以“共渡难关”的名义，拉紧缰绳，增加管理控制。
从欧白恩以下的叙述，可以说明要使“地方为主”有效运作所需的承诺：“现代人总以为自己对事件的影响力愈来愈小……。目前几乎所有的人学习以事件本身的观点来接受这个世界，并以事件所发生的方式来因应它们。但在汉诺瓦公司，我们的一个重要信念是，原来我们的确能改变我们这部分的世界，原来个人对于我们这部分的世界很重要。我们能够以个人的身分去关切并且影响我们的周遭环境、共同成长与行动的结果。这就是为什么‘地方为主’是我们核心价值之一。”
在1988年，同样的，娇生公司前总裁柏克（James Burke）表达他对“地方为主”的承诺：“我们在59个国家有166个关系企业，成长率持续上升。我们对地方化的承诺，是需要一个能右弹性而作决策够快速的组织。”同年，“财星杂志”引用他所说有关此一主题的话：“我们位于最高管理阶层的人，现在常互相说经营娇生旗下的一家分公司，比以前任何的事情都有乐趣。这是由于你们从总公司获得了更大的决策自由。但另一方面这种决策自由的乐趣，或许来自对于真正在做事情的下层干预过度。”真正的“地方为主”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
必须注意的是，我们无法保证干劲十足、有所承诺的地方决策者一定是“正确的”决策者。地方的决策者也可能是“近视的”——看不到自己的决定对较大的系统所产生的影响，而无法从经验中获益，或只注重短期直接的效益。因此地方的决策品质是“地方为主”的第二个重大的挑战：“组织如何不凭控制而达到控制？”
身心强健的组织
没有人在控制，并不意谓没有控制存在。事实上，所有健康的组织体（organism）都有控制的流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。如我麻省理工学院的同事金丹尼（Dan Kim）所言，想想看，如果免疫系统在释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么会发生怎样的情形？你可能想象得到这段对话：
“地方下级单位：我们这里开始出现一种看起来很恶心的传染病。
中央主管当局：继续密切注意这件事情，如果看起来像是已经失控，通知我。”
到了中央主管当局终于同意准许采取行动，传染病已扩散到整个系统。有机控制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡能力。在人体中，温度、血压、心跳、氧气的多寡、身体的平衡，与疾病的扩散等之所以能维持正常，都需要透过无数的控制流程。
许多组织理论的作者使用“组织像是有机体”的比喻，提出一种完全不同于由传统权威阶级控制的组织景象。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不断对改变作出反应。身体之维持稳定与成长的健康状态也是如此。
为了要在组织中执行这类在自然中就存在的控制，五项修炼的价值是无以复加的。例如共同愿景修炼之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致；如果组织的愿景被强加于地方单位，它顶多产生遵从而不是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，地方的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景、与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。不论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。曾有人对娇生公司前总裁柏克发表这样的评述说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个阶层接着一个阶层地邀请大家，找出娇生公司最重要的一些行为价值观，一起为它们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”
交叉运用各项修炼
过去有实证显示，改善心智模式这项修炼，对于管理一个以地方控制为主的组织是不可或缺的。壳牌石油公司是世界上地方化实施得最为彻底的几家大公司之一，该公司有一百多个高度自主经营的公司。壳牌石油公司之所以使用逐步演进的方式，发展“从企画中学习”，以及强调心智模式，是因为它需要协调这样一个分布极广的企业网络，而不侵犯他们地方自主性的缘故。曾任壳牌石油公司企画的瓦克说：“策略规划必需具备世界观，当世界发生变化，管理群必须分享一些对新世界共同的观点。否则，地方的策略性决策将造成管理上无政府的状态。”
“团体学习”与“自我超越”的修炼也很重要。团体学习的技巧不论是在地方管理团体内部，或在地方与总公司管理当局之间的互动中，都有帮助。在这两个层次，混合使用深度汇谈与讨论，以及有良好的处理习惯性防卫的能力，是一件重要的事情，自我超越之所以重要，是因为地方化亟需领导能力这项资源，地方事业单位的经营者不但必须是能干的管理者，也必须是有理想又能建立共同愿景的领导者。而自我超越恰好就能造就这种领导能力。
最后，“系统思考”的修炼也绝对不可少，因为在缺少系统思考的情况下，地方的决策可能是短视的。发生这种情形是因为地方的决策者未能看清互相依存的关系，而使自己的行动只对短期、局部有利，对长期、“本地以外”则产生不利的影响。
共同的悲剧
生态学家哈定（Garrett Hardin）首先辨认出来、称之为“共同的悲剧”（Tragedy of the mons）的系统基模，跟地方化是否能有效运作特别有关。它是指一种对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况。例如，往往对地方子公司是有利的决策，对总公司而言却完全是有害的。这个基模可以帮助我们及早辨认这类问题。
譬如，位于非洲撒哈拉沙漠的撒黑尔（Sahel）地区，曾经是一片肥沃的草原。直到本世纪中期它还供养着十几万的牧人和至少五十万头草食性的牲畜。然而，今天它却变成一块光秃秃的沙漠，只生长着极少的植物，而留在那儿的人和牲畜，只能在干旱与饥荒的持续威胁下，过着穷困的日子。
撒黑尔的悲剧根源于二十年代至七十年代人口及牲畜的持续增长。1955到1965年，由于降雨量异常丰沛，加上国际救援组织提供挖凿深井的资金，加速了人口及牲畜的成长。每一位撒黑尔的牧人在经济利益和社会地位的诱因下，纷纷扩充自己牲口的数目。然而，到了六十年代初期，牧地开始出现被过度啃食的现象。牧地上的植物开始变得稀疏。植物愈稀疏，过度啃食的情形就愈严重，直到牲畜啃食植物的速度大于草原植物的生长速度，草所覆盖的面积开始日益减少。另外，风雨侵蚀土壤的情况也更为严重，增强了土地沙漠化的情形。这样恶化的循环持续下去，接着六十年代至七十年代一场严重的干旱来袭，到了七十年代的初期，已有五到八成的牲畜死亡，而撒黑尔绝大多数的人均陷入贫困的深渊之中。
类似的“共同的悲剧”在这世界上比比皆是。例如全球的渔业、开发中国家的农地、巴西的雨林，以及酸雨和温室效应。有一度，在美国“波士顿共有地”的草地上几乎看不到原本到处成群的羊。在所有这些情况中，都是由局部正确的决策，造成无法弥补的集体大灾难。哈定创造的这个名词，是指包含下列两种条件的情况：
一、存在一项由群体共用的资源。
二、个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利益，且往往未察觉那样利用资源，在长期之后所需付出的成本。
这个基模的类属形式如图15—1所示。个体甲及乙只专注于自己的需要，而非整体的需要。短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动，进而获利更多，而形成图中的那些增强环路。牧人因畜养更多的牲口，增加了财富，因此又鼓励他们畜养更多的牲口。但是，所有个体为了本身的利益（图中显示的只是两个个体的增强环路，实际上可能有数百或数千个个体局部决策者）所采取的行动总和，形成一个有自己生命的“总活动”。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体活动的获利（每头牲口之获利）开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等到他们体认到共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟了，接着所有的个体都跟着完蛋。只有个别个体看出问题是不够的；问题仍是无法解决，除非大多数决策者为了整体的利益而一起行动。
不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它也时常发生在重视分权的企业。譬如，当一些有自主权的地方部门共用同一个支援群体——一个研究团体、一群销售人员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到共有部门足够的关注，因而，每个部门的主管要求具有较高的优先权。其他部门为争取较多的支援，也决定尝试使用相同的策略。不久之后，大家都要求优先处理自己的问题，因此，共同部门工作人员因接受所有额外的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，最后变得毫无工作效能或离职，而使大家都得不偿失。
扁平化组织的危机
各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、顾客的消费满意度、供应商的支援，以及员工的士气与才干等。在实施地方分权或利润中心的公司，许多被激励得过度积极的个体，彼此会为这些有限的资源而竞争。
共同悲剧的结构，在从个体的行动到产生集体的影响之间逐渐成形的阶段，短期之内往往很弱，难以察觉。地方的管理者把自己的行动看作是独立的，他们未能体认自己正在危害本身和他人的将来。他们未能看到自己的活动，终将减少所有个体每一活动的获利。
各单位之间常来察觉他们正在共用一项资源，而这项资源是有限的；例如顾客对商品的注意力便是有限的。最近有一家公司的总裁感叹地说：“我们对地方分权坚定、长期和近乎狂热的承诺。造成产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股违背整体的力量，和一种人人为我、却无相对的我为人人的精神。”
赫门米勒家具公司的总裁赛蒙认为，对地方决策者按绩效奖励的方式，常强化短期性思考，而危害了共同资源。（受到影响的“共同资源”包括组织的声誉、财务能力或士气。）赛蒙说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方单位的自动自发与承担风险。事实上恰好相反。部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，这些管理者比从前更受利润的影响；因为这些部门总经理要对利润负责，而他们被衡量的标准往往是每季每年的成果。另外，他们只期望留在职位上二到四年。这产生了一个由短期所主导的系统。当我们卖办公室家具给一家公司时，我们发现，只要买主是高度地方分权化的公司，他们必定是价格取向的购买者，价格是他们下决定的推一依据，因为只有价格会影响他们短期的利润。”
为了识别组织共同悲剧的结构，有两项问题必须随时审视：
一、我们有可能被过度积极的地方管理者耗尽的、现有和潜在的共同资源是哪些？
二、有哪些特定的行动会造成这些共同资源的枯竭或滥用？
谁来管理共同资源？
一旦共同悲剧的结构被找出来，组织便面对一个明确但是具有挑战性的问题：谁来管理共同的资源？通常这有两种选择。第一种是设置共同资源的管理者——行为能够影响基层单位、可能危及共同资源的那些人或是小组。譬如组织的士气、技能与同心协力，是很有价值的共同资源。总公司的人力资源管理者，应与整个组织中所有的管理者和幕僚人员结合起来，有效地运用这些共同资源；例如系统导向的销售管理者，应将顾客的声音反映给整个组织。除非整个组织充分地了解，为什么这项资源是共同的，以及为什么该项资源耗竭将产生对大家都不利的影响，否则共同资源的管理者往往只是在做�
