杰克韦尔奇自传-第37部分

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BO交易中，我们在1989年为收购广告牌公司帕特里克传媒（Patrick　Media）提供了融资。该企业现金流情况良好，有一定的成长性。只有一件事使我感到不安。出售帕特里克的是都市传媒（Metromedia）的老板、著名的生意人约翰·克鲁格（John　Kluge）。　　　　　　
　　我不太懂广告牌，但我知道，只要是约翰·克鲁格卖的，我就不应当买。我在谈判考克斯项目的时候就认识了约翰。我非常喜欢他，但我知道他是最精明的投资人之一。我本应该相信自己的直觉，抬腿走人。当1980年代末期广告牌的使用率进入低谷时，我们取得这家公司的所有权，避免了价值6。5亿美元的坏账。我们重建了公司，最终于1995年取得了过得去的利润。　　　　　　
　　我们还完成了1988年蒙哥马利商业中心（Montgomery　Ward）的LBO交易。这次几乎是个“本垒打”。我们的五五开合伙人伯尼·布伦南（Bernie　Brennan）是名列福布斯400强的世界首富之一，中心生意兴隆。后来，零售业受挫，尽管新的管理班子付出了顽强的努力，中心艰难挣扎着，最后于2000年破产。　　　　　　
　　然而，好项目远远超过坏项目，且项目的领域也不同寻常。比如，我们进入了汽车拍卖业。我一直喜欢这个行当，曾在1980年那次不成功的谈判期间在考克斯广播公司见识过。考克斯拥有汽车拍卖业的领头羊曼海姆（Manheim）。这是一种纯服务型业务，投资很小，收益非常好。当时经营汽车租赁的埃德·斯图尔德（Ed　Stewart）自1980年代初就开始收购小型拍卖公司。埃德最终买下了20多家汽车拍卖公司，与福特汽车（Ford　Motor）成立了八二开的合资企业。　　　　　　
　　参加一场拍卖就像是走进跳蚤市场，市场建在地面上，围着一些木头露天看台，游走的小贩们卖着热狗、豆子和哈里—戴维森牌（Harley…Davidson）皮带。拍卖人每分钟卖一辆二手车。最后，曼海姆也是我们卖掉企业的原因。他们比我们要大得多，有机会统一这个行业。我们挣到了钱，然后于1990年代初把拍卖行卖给了曼海姆。　　　　　　
　　董事会讨论的许多最好的项目—其中有些是最疯狂的—均来自于加里·温特，1986至1998年期间，他作为GE金融服务集团的CEO，领导企业取得了迅速发展。他所提出的项目既富于想像力，又具有创新性。加里不仅是个精明的生意人，还具有一种他人少有的能力，能够告诉你需要怎么做才能使某一笔不怎么样的生意变成好买卖。　　　　　　
　　加里是一位训练有素的工程师，哈佛的MBA，天生的谈判家。1975年，他在佛罗里达一家房地产投资信托公司主持工作能力测评时，被聘为GE信贷的房地产融资经理。后来，他负责所有商业融资项目，于1984年成为GE金融服务集团的首席运营官。1986年年中，GE金融服务集团CEO鲍勃·莱特离任去负责经营NBC，拉里·博西迪便让加里·温特接任CEO。加里和拉里继续合作，建设GE金融服务集团。　　　　　　
　　到了1991年，拉里希望自己独当一面。他已经55岁，是公司的副董事长，但是他在GE实在不可能再升迁了，因为我还能做10年的CEO。拉里希望有机会经营一家大公司。海德里克与斯特拉格尔斯猎头公司的加里·罗彻给了他这个机会。　　　　　　
　　6月下旬的一个星期一上午，拉里带着这个消息走进我的办公室。　　　　　　
　　“杰克，”他说，“你知道是我该挪动一下的时候了。我不希望坐在这里度过自己此后的职业生涯。现在机会来了，我打算抓住它。”　　　　　　
　　“你打算什么时候动？”我问道。　　　　　　
　　“明天就会宣布。”　　　　　　
　　“那么，你已经下决心了？”我问道。　　　　　　
　　“是啊，我必须这么做。”他说。　　　　　　
　　那是一次令人动情的会谈。我们回顾了遥远的过去，一直从1978年说起，当时我和他在夏威夷一起打乒乓球，并说服他留在GE。我们在泪水和唏嘘声中相互拥抱。　　　　　　
　　然后，拉里告诉我，他将担任新泽西的工业产品公司联合信号公司（AlliedSignal）的CEO。　　　　　　
　　拉里说，联合信号很称他的心，因为该公司正处于转型期，而且位置在东北地区，这样他就不必搬家了。　　　　　　
　　罗彻事后给我来了电话。我说：“加里，你带走了我最好的朋友和伙计，我是泪洗一边脸啊。但我的另一边脸在微笑，因为他有能力经营世界上任何一家公司，他应该有他自己的舞台。”　　　　　　
　　在1990年代，加里·温特想在自己去过的所有地方都插上一面旗子。他告诉他的一班人马不要对一些“小伤亡”耿耿于怀。“我们会取得战争的胜利，”他说。“你们必须夺取阵地。”　　　　　　
　　虽然所有企业都在致力于全球化，但谁也不如GE金融服务集团实践得那么成功。欧洲处于经济萧条时期，加里发动了大规模的攻势。1994年，加里和他的一班人夺取了120亿美元的资产，其中大部分是海外资产。1995年，他们的步子加快了一倍以上，共获取资产250亿美元，其中180亿美元为美国之外的资产。　　　　　　
　　GE金融服务集团在推进着全球化进程，收购着消费品贷款公司、私人信用机构和从卡车挂车到有轨机动车的租赁买卖。　　　　　　
　　这些项目背后的故事足够写好几本书。1995年夏天，加里在度假期间和他的欧洲业务开发经理克里斯托弗·麦肯齐（Christopher　Mackenzie）一起驱车穿过东欧。克里斯托弗是加里手下的智多星，负责为克里斯托弗开发项目。回来后他们热情高涨，要在那个地区做各种各样的生意。他们手中还有一个议案，要购买布达佩斯的一家银行。我们很喜欢匈牙利，而那家银行与已经在那个国家成为主要就业场所的GE照明公司非常匹配。　　　　　　
　　我们还在波兰和捷克共和国收购了几家银行，并运用这些银行推动当地市场的个人融资业务。购买捷克银行时有一个非常有趣的插曲：银行的主人还拥有一家电器分销公司和一座装满俄国电视机的库房。我们在对方确保我们不会陷入那项捷克电器业务之后，同意了收购交易。　　　　　　
　　如今，这三家银行都有可观的赢利，年度净利润达到3；600万美元左右。加里的驱车旅行还是值得的。　　　　　　
　　还有一件趣事发生在全球消费品信贷公司CEO戴夫·尼森（Dave　Nissen）提议收购宠物保险公司（Pet　Protect）的时候。宠物保险是专门出售猫狗寿险和健康保险的英国第二大保险公司。这家公司可以归为泰国汽车贷款那一类，当时已是苟延残喘。　　　　　　
　　1996年，戴夫开始作陈述时这样说：“这条狗还是能狩猎的。”　　　　　　
　　我对宠物保险市场了解不多。我们经调查发现这项业务每年以30％的速度增长，年度保险额达9；000万美元。从猫和狗的投保比例角度说，英国的市场仅次于瑞典，为5％比17％，因此市场潜力很大。　　　　　　
　　GE金融服务集团董事会成员、财务总监吉姆·邦特拿这个项目大开玩笑。吉姆审评该项目时奚落说，主要险种包括“狗主人突然生病住院而致的狗窝费用”，但不包括“狗咬人造成的灾难性损失”。　　　　　　
　　我们批准了项目建议，不是因为我们了解宠物保险行业，而是因为我们信任那些提出此项建议的伙计们。　　　　　　
　　这个项目标价2；300万美元，仍然是笔小生意。我们遇到过许多大一些的项目议案，提出了一些重大的疑问。1997年有一次，尼森提议收购奥菲纳银行（Bank　Aufina），那是瑞士一家大银行所属的消费融资机构。我犹豫了起来。　　　　　　
　　瑞士银行家们是全天下银行的主宰力量，他们为什么会同意出售实际上还不错的资产呢？这似乎不合逻辑。尼森解释说，瑞士银行家是真正的银行家，喜欢做大买卖，对国际性投资银行更感兴趣，而个人贷款和汽车融资业务则属于支流。　　　　　　
　　最后，我们收购了瑞士的两家公司。2001年，这两家公司赢利7；800万美元。　　　　　　
　　这些买卖是尼森要建立一个全球性消费品金融公司的宏伟计划的一部分。使GE金融服务集团在欧洲露脸的第一笔大买卖是我们于1990年收购的伯顿集团（Burton　Group）的个人信用卡业务。该集团是英国最大的服装零售商。第二年，戴夫又收购了哈罗德公司（Harrods）和弗雷泽商行（House　of　Fraser）。　　　　　　
　　在这个项目的艰苦谈判过程中，哈罗德公司的领导人表现出咄咄逼人、与众不同的谈判风格。当他不喜欢谈判的进展方向时，他就会离开会谈室，并告诉大家他5分钟后回来，到时要给他一个更好的答案。在他将这种把戏玩到第10次时，尼森和他的一班人用卡片拼出了大写字母的“SCREW　YOU”（操你妈）字样。　　　　　　
　　哈罗德公司的头儿回到房间后，大家把字母举了起来。他大呼痛快。幽默消去了谈判的紧张气氛。很快，他们成交了。　　　　　　
　　在加里和丹尼斯推动全球化发展的同时，在美国的业务也非常活跃。负责商务融资的迈克·高迪诺（Mike　Gaudino）提出了一些非常有趣的项目。我每天都在审视我想收购的各家公司，而迈克在审视他想拯救的公司。他常常指出，美国有一半以上的公司属于非投资级别。迈克每年来董事会六七次，带来一些陷入困境、已经破产的公司，更多的是正走向破产的公司。在评判公司领导层的同时，迈克也在挖掘我们应收账目回款和库存变现的能力。这是颠倒视角审视企业的方式，与我们所熟悉的角度正相反。　　　　　　
　　最好的例子是加拿大一家大型零售连锁公司伊顿公司（Eatons）。1997年，伊顿面临财务困难。其他贷款人已经不愿意再提供融资，而迈克要求获准提供3亿美元的贷款，以帮助该零售商扭转破产的命运。但是，在出现了又一次大滑坡之后，这家公司最后不得不清算结账。迈克成功地收回了我们所有的投资，并取得了所有预计的投资回报。通过为伊顿这样的企业摆脱困境，迈克的名声大振。在过去的6年中，他做的200多个项目中只有一次败笔。迈克的反传统做法和强劲的收购动作，使公司由1993年的收支平衡发展到2000年净收入接近3亿美元。　　　　　　
　　加里·温特已经成为GE金融服务集团发展的大祭司。他把业务开发放在公司文化一个重要组成部分的位置上。除了200多人从事寻找收购机会的工作以外，GE金融服务集团的每个领导每天早上来上班时都在思考有哪些潜在的交易。这是加里带给公司的发展意识。《哈佛商业评论》（Harvard　Business　Review）将GE金融服务集团视为成功收购的典范，大量评述加里和他的一班人马是如何开展公司收购业务的—引用的案例不胜枚举。　　　　　　
　　在1990年代，加里和丹尼斯·内登完成了400多笔收购交易，涉及总资产价值超过2；000亿美元。　　　　　　
　　加里生来就是做生意的，谈判就是加里的一切。丹尼斯·内登记得他和加里在香港的时候，加里走进一家商店买收音机。他与售货员讨价还价了一个小时，要把价格降下来，最后高高兴兴地买了便宜货。接着在街上行走时，他在一个橱窗里看到了跟自己买的收音机完全相同的展品，标签上的价格比他费尽九牛二虎之力砍下来的价格还要低。他险些晕了过去。　　　　　　
　　整个周末他都气急败坏的。　　　　　　
　　加里也喜欢制订销售战略。迈克·尼尔谈起过自己的一次经历，那是1989年，他第一次向加里提交进入董事会前需要初审的项目建议。迈克想收购从事电讯公司租赁业务的康泰尔信贷公司（Contel　Credit）。在迈克的整个陈述过程中，加里似乎很不耐烦，一言不发—直到尼尔讲完。　　　　　　
　　“迈克，”他说，“这可能是我们遇到的最糟糕的一个收购项目建议。但是我们还有一笔买卖，又大又好。那是一个商务飞机项目，我们非常喜欢。我们打算让你在董事会上首先提出你自己的项目，然后再提交我们喜欢的那个项目。杰克很少连续否决两个项目。你可以给我们做铺垫，帮我们搞定。”　　　　　　
　　迈克走进董事会，提出了项目建议。我们认可了他的项目，而加里喜欢的那笔生意被否决了。　　　　　　
　　面对大量的项目建议，我们非常严苛，但是加里的成功率非常高。　　　　　　
　　在日本允许外国投资之前几年，加里就已经派了一支小型业务开发队伍到日本寻找潜在机会。1990年代中期，日本经济萎缩，这个国家的银行和保险业不堪