杰克韦尔奇自传-第25部分

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　　晚饭中间我们达成共识：抛开那些通常的做法，列明我们不容商量的底线内容。为防止引起其他不必要的麻烦和给马丁…玛丽埃塔公司造成不良影响，我们都希望直截了当，并把了解谈判情况的人员范围减少到最小程度。在诺姆离开之前，我们的立场已经足够接近，交易可以考虑进行。　　　　　　
　　我们同意不让投资银行或外部的法律公司介入而缩小双方距离。在谈判过程中，诺姆曾有三个晚上秘密地来到我的办公室。当时马丁…玛丽埃塔公司的100名最高级管理人员正在佛罗里达州的开普提瓦（Captiva）岛上开会，奥古斯丁白天在开普提瓦待着，匆匆吃过晚饭后便飞到纽约与我和丹尼斯·戴默曼谈判，一谈就是半个晚上。然后他再飞回去，在飞机上睡一觉，接着就得梳洗打扮，准备参加他们公司的会议。连续三个晚上，我们都是忙到凌晨两三点钟。　　　　　　
　　第三个晚上之后，在一块鸡尾酒餐巾上，我们把交易的要点写清楚了，大家握手庆贺。我们的相互信任加快了谈判。我们还同意要控制银行家和律师的自私行径。这些外部人员经常为争抢业务而卖弄自己，总想证明自己是最聪明的。我告诉诺姆：“不管什么时候，我们都可以通过电话联系，迅速解决问题。”　　　　　　
　　我们就是这么做的。三个星期之后，交易完成。　　　　　　
　　当我们于1992年11月23日宣布这项交易的时候，在股票市场上，四个小时内每家公司的市值就上涨了20亿美元。从费尔菲尔德的第一顿晚饭到宣布这项当时最大的航天行业购并交易，前后只用了27天。　　　　　　
　　交易金额是30亿美元，但马丁…玛丽埃塔公司最多能拿出20亿美元现金。因此丹尼斯·戴默曼考虑出了一个可兑换优先股的方案。这一方案解决了交易的融资问题，我们拥有了马丁…玛丽埃塔公司25％的股份。　　　　　　
　　交易的成功使我们继续获益。这项交易使马丁…玛丽埃塔公司规模扩大了一倍，并引发了航天业的大规模并购浪潮。两年以后，马丁…玛丽埃塔公司与洛克希德公司（Lockheed）合并。到1994年，当我们把自己持有的马丁…玛丽埃塔公司可兑换股票全部出售的时候，我们多得到了30亿美元—价值已经翻了一番。　　　　　　
　　与马丁…玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊的置换之所以能够成功，是由于我们拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业，公司合并能够产生很大的规模效益，这是个关键的因素。　　　　　　
　　我们最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。我们把RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团，这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。我们建立了一个很强的卫星通信公司，拓展了RCA最初的业务范围。我们拥有20颗卫星，每一家有线网络都与我们接通，覆盖4；800万个家庭。然而，尽管我们是美国最大的固定卫星提供商，但这项业务还不够全球化。　　　　　　
　　在我们2000年7月的长期计划研讨会上，GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登（Denis　Nayden）和他的团队认为，我们必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯勾画出了一个寻找并购伙伴的战略，最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8；800万个家庭。我们把自己的卫星股票出售给了他们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使我们在新的SES公司拥有27％的股份，并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。　　　　　　
　　RCA交易的成功给予了我们一个巨大的电视网、拥有强大有线电视资源的电视台、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金—所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。　　　　　　
　　对GE来说，RCA是一个战略性的胜利。这次交易带给人们的情感鼓舞也具有同样的重要意义。　　　　　　
第十一章：人的企业　　　　
　　我担任董事长以后，从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉（Joyce　Hergenhan）是第一位。她心直口快、性格坚定。她是一位很聪明的MBA，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过康·爱迪生（Con　Edison）公司负责公共事务的高级副总裁，当时公用事业部门正饱受电力中断的困扰，发出的光比招来的批评多。　　　　　　
　　在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭的时候，为了逗趣，我决定给她出一个高难问题。这是我的第一个问题。　　　　　　
　　“1946年的红袜队中谁是二垒手？”　　　　　　
　　“鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。　　　　　　
　　我很有些惊讶。我是红袜队的终生球迷，并对1946年的世界系列赛一直记忆犹新，就好像我还是11岁似的。　　　　　　
　　我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球时间太长了点？”　　　　　　
　　“哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗？”　　　　　　
　　“你说对了。”　　　　　　
　　“约翰尼·派斯基！”　　　　　　
　　当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。　　　　　　
　　通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大众轿车在新泽西州的收费公路上行驶，突然引擎熄火了，我的车被拖到当地的一家修理站，在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特（Horst　Oburst）的德国技师。在随后的两天里，他忙着找零件，我们建立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹，便给他提供了一份工作。一周以后，他便到匹兹菲尔德的GE塑料公司上班了。　　　　　　
　　霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。　　　　　　
　　发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。”　　　　　　
　　事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。　　　　　　
　　在一个拥有300；000名员工和4；000名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C…Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。　　　　　　
　　这是正规的安排。　　　　　　
　　在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查—在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意—在无数的环境下考验每一个人—形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。　　　　　　
　　我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。　　　　　　
　　尽管我们有一个制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外，人事评估程序不是有规有矩的。　　　　　　
　　不管我们在书面上写了什么—实际上我们所有的内容都写到书面上—我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。　　　　　　
　　有时我们会为一页纸争论一个小时。　　　　　　
　　为什么这些会议如此紧张激烈？　　　　　　
　　一句话：区别。　　　　　　
　　在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，差别就是一切。　　　　　　
　　区别并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区别开来，这是最难做到的事情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。　　　　　　
　　我们还使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。　　　　　　
　　我们喜欢这个想法—在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下”的害群之马。不过，像任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。　　　　　　
　　现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。　　　　　　
　　我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下页）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。　　　　　　
　　作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。　　　　　　
　　韦尔奇绘制的“活力曲线”图　　　　　　
　　区分要求我们把人分为A、B、C三类。　　　　　　
　　A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。　　　　　　
　　他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。　　　　　　
　　实际上，我们开始时用的是三个E：精力（energy）、激励（energize）以及决断力（edge）。当我们召开第一次C会议时，我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E—实施（execute）。四个E就是这么来的。　　　　　　
　　在我看来，四个E是由一个P（激情，passion）联系起来的。　　　　　　
　　正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。　　　　　　
　　C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。　　　　　　
　　活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20…70…10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出果断的决定。　　　　　　
　　活力曲线并不完美，我的意图—将人才区分为A、B、C三类——并不能完全地实现。有时候—甚至是很可能—某个A类员工被划到重要的70％那部分里去。这是因为，并不是每个A类