杰克韦尔奇自传-第22部分
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同样重要的是，与其他几位当然的候选人不同，他身上没有官僚主义的作风。我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的某一天，当我在早上7∶15给丹尼斯打电话时，他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点钟到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务工作的最高职务。
当我到达盖茨饭店的时候，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和CFO。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说：“好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了实实在在的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的新职能给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
在这封1984年5月份的信中，我写道：“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。它曾经是使公司保持在一起的‘某种粘合剂’。但那已经是过去。以前行得通的—控制—对明天来说是不够的……
“对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论，而不是批评—从财务管理程序、它的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，都要重新考虑。”
口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。
一段时间过后，丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任CFO已经两年了，一直不知疲倦地与官僚作风作着斗争。总部的人喜欢数字，为使财务人员改掉对数字作不切实际分析的坏习气，我们花了好几年的时间。1986年，一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上，报告对GE未来5年的销售收入作了预测。预测对象是每一个国家，其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。
我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特（Dave Cote），是我们总部的一名财务分析经理，比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。
“戴夫，”我说道，“你看起来是个很机灵的人，可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西？销售额？5年以后？毛里求斯？我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿？！”
戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了，他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意，并在公司里得到了一系列的提升，最后的职务是家电业务的CEO。他1998年离开公司，现在是总部设在克利夫兰的TRW的CEO。
对于类似的事情，丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行反对，先后处理了不下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里，他把财务部门的职员砍掉了一半，把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度。过去财务体系所处理的事情当中近90％都是单纯的财务记录，只有10％是一般性管理，现在则能做到近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门，现在审计人员也成了业务部门的支持者，而不再是公司里的警察。
对我们来说，审计部门的角色转变是一大胜利，是一个非常重要的事件。审计人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴，他们改变的不仅是自己的所作所为，也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导和支持，我们的三个关键计划—服务、“六西格玛”及电子商务—就不会有今天这样大的成就。他们坚持不懈地把来自GE任何一家公司的最好经验向全世界的GE公司进行介绍推广。
现在，GE所有公司的CFO们都把自己的工作看作是COO（首席运营官）—而不是控制者。在作为首席财政官的14年里，丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计部门的三个前负责人都已经成为GE的大明星：约翰·赖斯（John Rice）和戴夫·卡尔洪（Dave Calhoun）现在分别是我们最大的两家公司—电力公司和飞机引擎公司—的CEO。杰伊·爱尔兰（Jay Ireland）成为NBC广播电台集团的CEO。沙琳·博格里（Charlene Begley）36岁，是三个孩子的母亲，曾经主管过180人的GE审计部门，后来在2001年年中的时候成为特种材料业务部门的CFO。沙琳的职位由37岁的琳·凯皮特（Lynn Calpeter）接替，她现在是NBC广播电台集团的CFO。
在法律部门也有一个同样的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题，我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后，我们的外部顾问就介入进来，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统，我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈，希望他们能帮我找到最合适的人选。
就像丹尼斯就任财务总监一样，本·海涅曼（Ben Heineman）被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪法律师，主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学（Rhodes）的学者、《芝加哥太阳时报》（Chicago Sun…Times）的记者、《耶鲁法学杂志》（Yale Law Journal）的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图亚特（Potter Stewart）大法官的助手后，接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作，做过健康教育与福利部的副部长。他曾经在私人企业里工作，我1987年遇到他时，他是西德利和奥斯丁事务所（Sidley and Austin誷）华盛顿办事处的合伙人。
对有些人来说，让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为—不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前，他说：“别忘了，我是个宪法律师。我不是公司法的律师。我不是那种纽约律师。”
“我不在乎这个。”我反驳说，“你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”
本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎，丹尼斯有一大批天才可供他调遣；但本·海涅曼没有。他只能走出去寻找天才。我给了他自由处理的全权，他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇，还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他们圈子里最优秀的人才。
这是慧眼识英雄的经典案例。
本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息，从他们毕业的学校和在《法律评论》（Law Review）上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书，一行一行地认真读完，否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。
我得承认，从这些他所倚赖的履历表中，本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才：约翰·塞缪尔斯（John Samuels）是杜威…包兰廷（Dewey Ballantine）事务所的前合伙人，他负责我们的税务部门；布莱克特·丹尼斯顿（Brackett Denniston）曾任马萨诸塞州州长比尔·威尔德（Bill Weld）的首席法律顾问，他负责诉讼部门；帕梅拉·戴利（Pamela Daley）做过费城的摩根…贝克…刘易斯（Morgan Becker & Lewis）事务所的合伙人，他主管并购业务；史蒂夫·拉姆齐（Steve Ramsey）曾负责司法部环境诉讼局事务，他负责我们的环境健康与安全事务；还有罗恩·斯特恩（Ron Stern），他曾经是阿诺德…波特（Arnold & Porter）律师事务所反垄断法部门的合伙人，现负责领导我们在华盛顿的反垄断法业务机构。（2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的，这将是一份独一无二的经历。）
本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。
我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。
本·海涅曼的三个同事后来离开了法律部门，开始在GE公司中扮演更重要的角色：亨利·哈伯施曼（Henry Hubschman）曾任飞机引擎公司的法律总顾问，现在是GE金融飞机租赁公司的CEO。弗兰克·布莱克（Frank Blake）曾是电力系统的总顾问，现在是GE业务发展部的负责人。杰伊·拉平（Jay Lapin）曾是家用电器公司的总顾问，后来成为日本GE的总裁。
本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天，我相信GE拥有世界上最好的法律公司（尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队）。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解，这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作，他们是我们法律公司的合作伙伴。
颇具讽刺意味的是，我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里，我得到的一个重要教训就是，在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。
第十章：RCA交易
我永远也不会忘记那次在一家日本制造厂里看到的情景。那是1970年代中期，我们与日本横河医疗设备公司（Yokogawa Medical Systems）建立了一家合资企业。在此之后，我们去参观东京郊外的横河制造厂。在参观的过程中，我被超声波探测器装配车间的情景震惊了。
这里的装配过程与美国的完全不同。我看到，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。
接着，还是同一个人，把产品包裹好，放进箱子，贴上运输标签，送到装卸码头。
如果是在密尔沃基—GE最好的制造厂之一，完成这一工作所动用的人要多得多。
日本人难以置信的高效率既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。日本人将一个又一个行业的成本结构撕裂，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重冲击。
我一直在寻找一个可以避开竞争的行业。在1980年代早期，我们似乎找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。每个人都需要吃饭，而美国的农业在世界上占有重要的位置。我们评估了好几家食品公司，包括通用食品（General Foods），但得出来的数字让人无法接受。当时他们的市盈率比GE高得多。至于制药行业，这些数字差得更远。
政府对外国所有权的限制使广播电视行业更具有吸引力。同食品业一样，这一行业的现金流很快，这有助于加强和扩张我们的业务。
日本的威胁后来导致了一项真正改变GE的交易—1985年63亿美元的RCA购并案。在当时，这是非石油行业历史上�
