走出华为-第31部分
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如此，简单怎么不注定要在华为的身上发生呢？
简单的人与简单的事与简单的公司，相互交融，塑造了一个无坚不摧的“简单”。
再追根溯源，这些简单又是怎么产生的呢？华为作为民营企业，简单的产权关系、简单灵活的运作机制是简单的基本保证之一，另外就是华为自己的功劳了，就是“中国最优秀的企业”最精华的部分所在了。
简简单单的任正非、简简单单的华为人、简简单单的华为！简单决定了对企业发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰的价值规律、固守人性美德的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关系。
不知读者朋友有没有研究过素质模型，不同的人有不同的素质，但是有两项素质对大多数人适用，并且高居前列，这就是：成就导向、人际沟通。你想想看，这两项素质与简单有什么关系？
所以，敬畏简单吧，就像敬畏我们的生命。生老病死，生命的规律是最简单不过的了。
在本书的上一稿中，接下来的整整一章是“罗马并非一日建成”，现在我觉得相对于一个“规律”而言，这个道理就显得太肤浅了。只不过，我想说的是，大公司抗风险能力强是人们的共识，通信行业更是如此。现如今真正的全球化已经来临，通信行业的巨无霸早已把天下瓜分殆尽，通信行业的高投入让小公司的生存愈加困难。所以，“大公司”虽不是成功的条件，但是华为能在残酷的20世纪90年代里突围出来，本身就算是一种了不起的成功。而这种成功，实际上就是遵循了一个简单的规律。
成功的“保龄球效应”
10年后一次大学同学聚会。10年前稚气未退的毕业生现在已经变成了各个行业的栋梁之才。但是细心分析，你会发现有的人是企业的高管人员，有的拥有了自己的企业，有的在政府已经做到处长级以上的干部，但是有的人只是靠10年的资历在企业里混成了个可有可无的“骨干”，或大腹便便其实还是普通一职员。同学们都散去后，我对班主任慨叹说：为什么10年前差不多的同学，10年后差别如此之大。
班主任笑着说：事业就像打保龄球，他的算分规则是，如果你能击出全中，就可以把后面两格的分累计上，如果你一开始就能击出全中，并且能连续全中，你就会把看似每次打倒不少却不能全中的人远远甩开。这就是我们经常说的：一招领先，招招领先。
第35章 华为：牙痛要拔牙（1）
汤圣平
1。 牙疼不拔牙？
？ “冬天做手术是最不易感染的。”从这个意义上说，现在是华为改革的最佳时机
？ 只要一天不把这些坏牙拔掉，华为就会继续难受下去
我没有去求证牙疼是不是应该把牙拔掉，在我的印象中应该是需要把坏牙立即拔掉的。不过，无论拔还是不拔，王志东所谓的“牙疼拔了牙”是说在新浪出现危机时他急着采取了行动，结果激化了矛盾。王的说法对新浪而言是有道理的：新浪的人事斗争由来已久，历史包袱多，业务呈直线下滑等等。
华为却不一样。华为的人事脉络清晰，内部关系单纯，任正非的地位无可撼动，像王志东遭遇的“逼宫事件”在华为是不可想象的。华为目前所处的经济形势也是最适合的改革时机：经济效益不好不坏，保证了改革的配套措施有较好的经济保证，利用“冬天”时组织扩张基本消停，以及经济出现徘徊的口实，能使改革具备充分的心理准备，员工也能够对此深刻理解。
我不知道华为的裁人以及其他改革会不会顾及社会和政府的反应。不过，我觉得关键是措施要稳妥、完善，不要留后遗症。裁人不是什么难看的事情，在企业经营中是再平常不过的举措了。
“冬天做手术是最不易感染的。”从这个意义上说，现在是华为改革的最佳时机。如果在行业春天到来后华为获得了进一步的扩张，这些问题不仅会被掩盖起来，而且还可能会滋生蔓延下去。无论如何，只要一天不把这些坏牙拔掉，华为就会继续难受下去。
华为，牙疼要拔牙。
第35章 华为：牙痛要拔牙（2）
汤圣平
2。 铁打的营盘，流水的兵？
？ 自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作
？ 如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了
“铁打的营盘，流水的兵。”我看到某媒体重点记录了前华为员工说的这句话时，忍不住又要多说一句：这种思想要不得。
首先，我们要看到这句话的出处———军队。军队的确是需要人员流动的，而且是制度性的一茬茬更换。打仗靠的主要是年轻人。企业不一样，固然是流水不腐，但企业的活力并不是来自于过快的流动，所谓的自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作。
其次，我们要看清楚“营盘与“兵”的关系。如果兵都走了，如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了。
华为的流动已经有些不正常了。流失了如此多优秀的人才，流失了本来想在华为继续做一番事业的人才。华为应该反思，我对员工这么好，发放如此高的薪酬，提供这么好的培训机会和工作机会，他们为什么还不珍惜，还要纷纷离去？如果华为还在自得于“铁打的营盘，流水的兵”，那么华为还是没有意识到危机的涌动，改革当然也就不可能到位，甚至还不可能开展。
第35章 华为：牙痛要拔牙（3）
汤圣平
3。 降薪不裁人？
？ 比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制
？ 华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本
“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
这是《华为公司基本法》中的一段原话。我认为这一条写得很好，非常有人情味。1997年在“华为电气”，2003年在华为都实行过降薪制度。降薪的对象主要是总监级以上的干部，幅度在10％左右。
但是，如果现阶段华为为这条原则所累那就错了，这条原则不符合现状。华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本，也可一并解决人工成本支出过高的问题。
比如前面说到华为降低出差补助的案例，看似在降低成本，我认为简直就是不得要领：
（1） 降低员工的收入说明华为对人员过多还没有治本的打算，人多了就得裁，否则就成了大锅饭。
（2）
高薪是华为的最大优势之一，虽然利润在下降，可你面对虎视眈眈的对手，你一定要强化你的优势，起码不能失去优势。相对于前几年华为出去创业居多的情形，2003年出走者更多的是跳槽到了竞争对手那里。华为的薪酬优势已不明显，华为近两年股票得利锐减，员工收入与主要对手相比基本已无优势可言。我相信被对手挖去的，多为优秀人才，相反那些能力较差的人，他们才会选择等待和观望，权衡收入的降低与“大树底下好乘凉”之间的利弊得失。
（3）
谁在大范围内跑动出差？是基层销售人员，系统部主任一层基本都在办公室里做管理了，华为把补助降了，最后损失的是本来收入就不多的一线基层销售人员，军心是不是会有些动摇？比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制。控制不是不对，但是，有没有一些本末倒置之嫌呢？
第35章 华为：牙痛要拔牙（4）
汤圣平
4。 裁普通员工不裁干部？
？誗 因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上
？誗 就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍
华为的公平是我一贯称颂的，但是具体到淘汰员工时，华为一般都是从新员工以及普通员工先下手的，职位较高的干部把上亿元的项目和市场丢了，处分是要给的，但在华为的职业生命还是安然无恙：或调动或降职使用。因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上。因为人们已经习惯了一个逻辑：干部的能力比普通员工强。但一定要弄明白：
（1） 不同的位置需要不同的人。工蜂、蜂后是因为它们不同的职责才能形成一个蜜蜂社会。工蜂没了，蜂后自然也就没了。
（2） 考核一个人行不行要对照他的岗位要求。不能把领导和老百姓放在一起考核。
（3）
一个能力强的人并不代表他工作就很优秀。比如，一个主任把主要的客户关系据为己有，客户肯定直接找领导，不会找销售人员，这样反而降低了组织的效率。
（4） 人才成长的通道是需要制度建设的。林肯再伟大，也不能让他终身当总统，否则社会人才怎么能活动起来。
（5） 人力资源在配置上的导向不同，其意义和结果也会大相径庭。
就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍。因为“虚拟官位制造法”制造最多的就是中层干部。相对来说，华为中层干部是承担压力和实际收益差距最大的群体。如果说到稳定，高、中、基3个层级中，中层干部也是最容易稳定的。另一方面，由于华为的高层领导年富力强，中层干部上升的空间也比较有限，因此整体而言，他们的活力就显得差强人意。如果能够有效地清理出去一小部分人，也许就能把其中更多的优秀人才激活。
从管理上来讲，有一支精明强干、高效运转的中层队伍，对企业的价值也是最大的。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（1）
汤圣平
在本书中，我一直试图去解析华为的成功，华为的危机，以及华为成功和危机背后的规律。但即使是写到了最后一章，我仍然觉得有些勉为其难。由于我的水平和视野所限，或许没有全部、准确地把一个精彩的华为呈现给大家。好在一本书的价值是靠作者和读者共同创造的，有了你的睿智和深刻，我们对一个中国企业命运的关注和洞察就会精深的更多。而且，我至少会坚信，你一定和我有了一个完全的共识：无论如何，华为公司都是一个足以引起企业界、管理界好好地、仔细地去品味的一个公司。
1。 华为是一个“奇迹”吗？
？ 所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦
？ 试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分的公司如此“折磨”自己
？
否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代
我不想说华为的成就是个多么大的奇迹，而只是想说说在阅读这本书的过程中，你一直在疑惑的一个“奇迹”：如此一个充满着危机的公司，它怎么样能够如此地成功�
