走出华为-第15部分
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华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半载，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的，和传统上的“唐僧与八戒”的关系有天壤之别。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。华为人本来就喜欢在一起扎堆，“思想导师”的存在更让新员工能迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。
业务上，导师作用也非常明显。
比如，刚到市场部的员工，连发票报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。华为的“导师”也不怕“学生”成为自己的掘墓人而有意藏着几手。华为人在全国、全球范围内频繁变动，所以师傅不必担心把徒弟教会了，他就把我废了的情况。事实上，华为的干部体系也存在着类似的优点和效率。
除了给你“导师”的名分，华为还来点物质刺激：公司给“导师”每月300元的补助。你想啊，刚刚毕业一两年就可以做别人的“导师”，一份荣誉和自得暂且不说，还可以每月多挣300元，如果表现优秀获得“优秀导师奖”，又挣个500元。名利双收！
我在2001年因为当“导师”的缘故而获得了900元的补助，认为属于“不义之财”，于是捐献给办事处的行政平台。投桃报李，行政平台的妹妹们从此就没把我当外人。这算是我有史以来最成功的一笔感情投资。
同时，你让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。华为时间不太长的导师为了当好这个表率，他一定就会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。我经常看到那些自己还是准新员工的导师“虔诚”地对徒弟语重心长、谆谆教诲，刚开始觉得那模样实在很好笑，但转而就对他们增添了一份尊敬。工作是美丽的，如此专注的工作更是美丽的。
徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。
所以，如果你仅仅是看到某个华为管理的主题，你根本就看不出华为到底有什么过人之处。华为的过人之处就在于它不问管理的出处，不在乎来头的大小，就是再简陋的一个管理行为，只要有用，它也会深入下去，把它钻研、应用得更精。
在今天企业界都呼唤甚至人人都在说管理要实用的情况下，任正非的主张不仅仅局限在这里。他认为管理要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了。
所以，华为在很长的时间里完全把管理当成学问在做。华为为什么有近300名做人力资源的专业人员，其中有浪费的成分，但是即使一半人在发挥作用，它的价值都是巨大的。华为把人力资源部截然分成人事部和其他部门，考核、任职资格部等部门简直就是个做学问的部门，在这里做上1—2年的员工，完全可以拿着胶片给客户把整个华为的人力资源战略，包括把一般企业的人力资源战略解说得明明白白。华为为客户举办管理研讨会，电信局总是把它当成“一把手”工程，局长、中高层均悉数到场，研讨会的老师很多就是在这些部门工作了1—2年的毕业生。整整一天的“枯燥”课程，不仅没人退场，管理研讨会甚至还有很高的回头率，而且是原来一个部门的骨干变成了所有部门的骨干，原来一个局的学习变成了全省各地市的集中学习。
是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用”和做学问片面地对立起来了。但华为不是。
第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（3）
汤圣平
3。 一条至高规矩
？ 这种对人才的培养可谓四两拨千斤
？
我可以说：华为出来的人，在这些看似的小事上比绝大多数人做得要好，凡是相对比较正式的谈话，哪怕是私人谈话……我第一时间就是把手机调成静音
除了特殊需要以外，华为的管理制度不是哪个职能部门关起门来写的，而是发动广大员工、管理者积极参与管理、制定管理制度。不要说一些思想性的东西，就连职位价值的评估等涉及工资等切身利益的事情，华为也是让管理者参与评估，让他们自己讨论，职位等级确定的过程就是对自己职责、价值以及公司战略全面认识的过程。这种对人才的培训可谓四两拨千斤。
《华为公司基本法》与其说是人大老师写出来的，不如说是华为人一点一点地讨论出来的。所以任正非说要用《华为公司基本法》来培养华为的干部。
《华为公司基本法》8次修改，每次修改中高层领导都要参加，并且都要提出建设性的意见。8次修改的过程就是华为中高层领导不断学习和提高的过程，甚至在《华为公司基本法》定稿之前，任正非号召员工春节在家少吃点猪肉，多看点《华为公司基本法》，对其中的内容提出修改意见，我就是在那次非常认真地把《华为公司基本法》里里外外看了个仔细，可以说就是那次的阅读让我看出了一点“基本法”的味道。《华为公司基本法》不是属于哪个公司的，它是属于管理学界的，你读懂了《华为公司基本法》，实际上你就读懂了管理的很多精华。
华为让管理者自己学习、自己去写制度，看似简单，其实也是需要魄力和眼光的。管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把这个讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。
华为每次开会、学习、研讨，虽然大家已经做到了，但秘书总是在开会前宣读会场纪律，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华为开会的一条至高规矩。如果有孙亚芳在场，她自己亲自说，谁手机响了，谁主动到秘书那里交钱。孙亚芳不在的时候，也是照罚不误，大家拿罚款吃饭去。你要知道，相当于工资15％的安全退休金是与劳动态度的评定结果来挂钩的，就是这样事关最后物质利益的评定，其中有一条就是：开会的时候是否主动把手机关机，电话由秘书转接。
我可以说：华为出来的人，在这些看似的小事上比绝大多数人做得要好。凡是相对比较正式的谈话，哪怕是私人谈话，或进入相对公共、需要安静的场合，我第一时间就是把手机调成静音。
这已经成为了一种习惯。
第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（4）
汤圣平
4。 白发一年的工资
？ 华为的很多市场人员根本就不是通信专业毕业，有些是专业相差几个光年的机械、地质等专业
？ 一张白纸看似好描，但像华为这样来描你不服就试试，看你会不会丧失信心、耐心和
爱心
？ 如果一个人连在华为都找不到职业的支点，我相信他到其他公司会无所适从
在华为，除生产部我不是特别清楚之外，其他部门几乎没有员工没有换过岗位的，一般1—2年就要换一个岗位，而且还有比这更频繁的。这种轮换不仅是平级、晋升，也有不少是降级轮换的。
洪天峰（现位居任正非、孙亚芳后）、杨汉超、郑树生、徐直军、毛生江等都是从副总裁被直接任命为他们下级的平方：办事处主任的。
华为副总裁的名分还是很高的。他们过去以华为公司高层领导的身份拜访各省局长，局长都以礼相待，无非是聊聊天气，聊聊政治，不会直接切入经济利益的问题，一个无所求的见面能有多少尴尬的地方呢？如今你要背着赤裸裸的需求，突然间直接面对局长以下的官员，你心何堪！作为局长来说，好端端一个副总裁怎么突然变成一个主任了，人家还认为你是被革职查办了哩，我想多多少少心底里会看不起你。这种轮换对人是多大的磨练啊！
哪个公司愿意、能够这么来做？其实这里面有巨大的成本和风险，一个人做副总裁可能不错，把他调往一个办事处任主任，他的业绩或者业务水平可能不如一个普通的主任。更主要的是，如果没有一套健全的调节机制做保障，干部队伍可能会因此而乱掉，正常的工作部署也会七零八落。
但对于个人来讲，无论是升迁还是降级，都是人生的一笔财富。
给你发点钱容易，敢于让员工做他没有做过的事情是需要气量的。北京外国语大学很多学生能出国不假，但是华为刚毕业不久的应届大学生，不通过托福考试，不通过申请学校就能在欧洲、美国等国家工作，并且一年还能有几十万的收入，我不相信他的同学们不羡慕他。
华为的很多市场人员根本就不是通信专业毕业，有些是专业相差几个光年的机械、地质等专业，有些是“管理工程”等“能文能武”的专业，有些甚至是文史哲等专业，可他们也能把华为的产品搞得很清楚。为什么？因为华为愿意花上一年的时间，给他白发一年的工资，为他耗费大量的培训资源，还要冒可能的“朽木难雕”的风险，让学员们从《通信原理》学起，去生产、装机、实习，硬是活生生地把一个“交换机盲”培养成“华为通”，不是华为缺这些专业的人，而是华为愿意让他们接受更多的挑战和培训。
同样，在岗位上已经工作了一段时间的员工进入一个新的领域也很容易。华为在考虑了员工的学习能力和工作表现后，会让他进入一个崭新的岗位，华为在机关从事管理的岗位，突然换到市场从事一线销售的也大有人在，其中更多的，是华为希望员工有丰富的职业经验来拓宽他们职业的视野以及事业发展的宽度。
这些人和刚刚毕业到华为的大学生一样，新岗位的技能和知识一贫如洗，也是靠华为大量的培训以及允许他们犯错误才逐渐成熟起来的。
在这个过程中，固然有华为通过跨专业的流动来培养复合型人才的“自私”目的，但是客观地讲，有谁愿意这么劳民伤财地做呢？不要说我们已经上岗员工的内部流动，就说大学生，你就设想一下，把6500名大学生培训一年的工作是多么浩大的工程啊！30位专业的培训组织人员，上百名每星期讲4个小时的兼职老师，多少个导师、多少个教室、多少张往返全国不同实习地点的机票……华为的客户到展厅见到的很多衣冠楚楚、侃侃而谈的讲解人员，其实多数是参加培训的学员。我相信，到华为展厅参观过的客户根本看不出他们只是从学校出来不久的学生，很简单，那些能把网络技术风雨不透地讲出来的人，怎么可能是这些根本还没有做过研发也没有去做过市场的毕业生呢？
实际上，这些大学生们已经经过了华为的千锤百炼，他们在生产线上跟着师傅从拧螺丝开始，在技术支援部把交换机不断装、卸直到调通为止，在一线用户服务部门从放线开始，从客户工程部一遍遍的讲解、培训开始，他们完全被“魔鬼”训练成了一个职业人员。
6500人！再加上其他类型的流动，你想象一下，一个8000人的内部培训网络是个什么样的结构？更主要的是，谁愿意、谁能够把大把大把的钱、大堆大堆的人、大段大段的工作时间，在一张白纸上描绘出一幅如此优美的职业曲线图啊！一张白纸看似好描，但像华为这样来描你不服就试试，看你会不会丧失信心、耐心和爱心？
