走出华为-第14部分
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也没什么不好，好的东西就应该拿来就用。
第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为（4）
汤圣平
4。 给下属倒杯水：内部客户也是上帝
？ 在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍
？ 华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”
？ 华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”
在华为，如果销售人员想安排你的客户到外地参观华为的设备，只要你打个电话给所在地的华为销售人员，不管你们认不认识，你只管来吧，需要注意的事项事先商量好。当你的飞机降落在机场的时候，酒店已经预定好了；当你要参观机房的时候，他事先邀请的客户会给你的客户现身说法；你的客户有一定级别的时候，他还会邀请他的重要客户一起宴请远道而来的客人。
在华为，你的一个技术难题早上通过NOTES到达中研部，晚上你打开有关那个问题的最后一个邮件，你会发现你的计算机要滚动好几屏，相关的技术人员都在为你献计献策，最后，某个领导拍板，某某工程师将会在明天到达办事处。
在华为，还有一个明星词汇：“投诉”。华为的考核表中一般职位都有一个考核要素：和同事的合作，在100分中占10分。考核它的一个重要办法就是是否有人投诉你。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。一方面人们已经接受了这个理念，另一方面也是对事不对人。最关键的是，大多数人都有类似投诉和被投诉的经历，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨再说。你是总监，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。
在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，除了对它权力的界定外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是如何让人们更好地理解。
在华为，管理上还流行着一个词：“模板”。但凡稍微复杂一点的表格，相关部门就会为你设计好一个模板让你参考。再复杂、重要一点的制度和文件，相关人员就会通过电视会议或者亲自到各地给大家宣传和讲解。
在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍。
在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。
在华为，你电话打到全国任何一个驻外机构，你告诉秘书你是哪个办事处的，你需要预定一个房间。放心，她不会再问你的底细，马上就把传真发到华为的签约酒店；不用你追问，她会主动把电话打给你，向你通报预定情况。华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”。没人规定，也没人有意见。
在华为，各个驻外机构都会有一本“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。
在华为，领导们的客户服务意识十分强烈，很简单，就是主动给下属倒杯水。下属是内部的客户，内部客户也是上帝。
华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”。所以，华为取得了比别人更高、更大的成就。华为的整体危机比某个决策失误、错误举措应该所产生的危机相对要小得多，这和华为人与人之间的和谐相处、制度化保障的团结合作是有着根本联系的。
否则，华为的成与败都不会是今天这个样子。
第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（1）
汤圣平
除了内部股份外，华为还有一系列的做法使员工觉得华为是大家的华为。
华为坚持自己培养人才。在公司高层中，真正意义上的“空降兵”只有一个人，那就是在1998年离开华为的副总裁李玉琢，他曾是“四通”主管生产的副总裁。其他的，无论在来华为之前的公司有没有职务，他们在华为的职业生涯都是由华为一步步培养起来的。
自己培养人才有个很大的缺点就是费时费钱，因此很多的企业更愿意到社会上拿现成的人才用，或者更多企业则坚持两条腿走路。从即时效应的发挥来讲，“拿来主义”的确是个明智的选择，但像华为这样不遗余力地从内部培养人才的企业在中国恐怕绝无仅有。自己培养人才的突出优点是：忠诚度高，文化认同感强；培养人才有针对性，培养自己能用的人才；员工有上升的空间，员工有归属感。
自己培养是不是就比直接拿来好，很难去对比。但就高科技的人才密度大、人才依赖性强、人才流动大、人才年纪小、人才供给少等的特点而言，我倒觉得华为的政策是更胜一筹的。
自己培养人才的关键点在于两个方面：招揽可以用来雕琢的人才资源；同时，企业真正投入资源来雕琢人才。关于第一点，华为认为大学生以及在社会上没有太多社会不良习气的人是企业重点吸收的人才资源；关于第二点，就是华为投入大量培训资源以及不断赋予不同的工作资源让员工快速成长。
1。 爱的就是你：大学毕业生
？ 据说在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来
？ 我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间
？ 不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧
华为大规模招人是在1996年，我就是在那股浪潮中第一批进入华为的，但真正到高校大规模招人是在1997年以后。业内人士都知道，华为从此之后掀起了一股高校人才争夺大战，在这场人才争夺战中，华为无疑是最受学生们青睐的公司。
华为公司招聘堪称是一场会战，为了这场会战，华为时刻准备着。华为在全国数十所重点大学都设立了华为奖学金，几乎囊括了中国最好的几十所高校，1998年还专门设立了2500万的“寒门学子”奖学金。在大学里，奖学金太重要了，名誉系于此，分配系于此，请同学打牙祭系于此，到女生宿舍楼底下喊人的底气也要足一点啊。
光花钱还不算，华为还有组织的保障，人力资源部专设了一个高校联络办公室，一位中国科技大学的老教授专门负责此项工作，中科大在中国还是很有影响力的，特别是这位老同志工作极度认真。所以这个办公室也可以称之为“高校感情联络办”。
你别以为你有钱你就敢招人，你再有钱你也不能比国家有钱啊！教育毕竟是国家办的，全国毕业生众多是事实，但和华为公司有关的专业可不多，国家不可能把毕业生都给你华为，否则其他公司怎么办？再说，你毕竟还是民营企业！这时就看你华为的沟通能力了，要告诉政府，毕业生到华为能得到最好的待遇、最好的培训机会、最好的发展前景，是利国利民的大好事。结果，就是教育部同意了华为庞大的招人行动，才让如此多的大学毕业生进入民营企业的，这实在是中国教育领域的一大成功转变。据说，在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来，至于一些诸如电源之类的小专业则更是被华为一锅端了。
我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间。
大环境保障有利后，华为大项目的运作水平就体现出来了。早在大学生毕业前一年的10月份，华为就开始驻扎到各高校，其实准备工作在9月份就开始了。人力资源部以及各干部部的几十号专职招聘人员是不够用的，公司便从各部门抽调数百人组成了浩浩荡荡的队伍。这些人大多都是业务骨干或者部门的领导，在招人的十多天里，原来的工作全部交给别人，专心招聘。招聘大军中竟然有很多仅仅是前1年才到华为的学生，你想啊，刚到华为才1年的师兄（姐）就能出来招人对这些大学生的震撼会是多大啊：你们在华为也太受重视了！宾馆一定要住五星、四星级的酒店，到高校的第一件事情就是直奔高校分配办公室，然后是系领导办公室（家）、班主任办公室（家），然后渗透到学生宿舍，然后再请学生到星级饭店去吃饭。
就这几招，老师和学生几乎都会招架不住。这时候华为再把学生在大礼堂里召集起来集中宣传，有录像，有幻灯片，有宣传彩页。在台上现身说法的不是华为的招聘主管或者已经是业务主管的人，而是那些刚工作1年的师兄、师姐们在满怀深情地演讲。这时，你已经忍耐不住快投降了。紧接着，华为抛出一招杀手锏：华为的高工资。
华为2000年本科起薪4000元，硕士5000元，博士6000元，然后再告诉你：工资只是零花钱，第1年加上奖金、补贴就是10万元，不封顶。不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧。
同志，你大学毕业，应该说还没毕业，就有人告诉你第1年能拿10万，你会不会动心？我那时的梦想就是一个月2000元的收入。
这还不算狠的，华为最后告诉你到公司报到上班的时候，飞机、软卧可随便坐，费用当然全部报销。你大学分配的时候，如果有同学说他们公司竟然可以免费（报销）坐飞机去上班，你说你是嫉妒还是羡慕？我在北京上大学的几年里，站火车都快站成精了，什么招都想过用过。更主要的，不是说你坐不起飞机，而是说别的公司坐的是“免费”硬座，华为坐的是“免费”飞机，对于一个刚刚找到一份工作的大学生，还没出校门就在同学们面前满足了标志自己成功的虚荣，你说你能不投降？换我，我肯定从了。
2001年的某几天，我接连接到杭州电信局一位素昧平生的女士的电话，在电话中交谈还不够，最后和她任某区组织部长的丈夫一起请我吃饭，不为别的，就为了打听华为的情况。他在南京邮电学院的儿子死活一定要到华为来，当时浙江移动也希望要他，工资开的是5000元，还可能有房子。但他儿子铁了心要来华为，说华为是适合年轻人干事业的地方，差点没把她老妈说服也皈依华为。她说，你们华为把年轻人都快弄疯了，这么高的工资不说还能做飞机，这些小孩子哪能受得了啊！
第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（2）
汤圣平
2。 唐僧与八戒
？ 所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了
？ 他认为管理要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了
？ 是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用”和做学问片面地对立起来了。但华为不是
在华为不仅是新员工，所有的员工都有自己的导师，华为实行的是全员导师制，任正非、孙亚芳谁导呢？我还真没问过。华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红。”这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。
华为的“导师”和普通的师傅带徒弟有什么不同，会不会走形式呢？可不要小看这个“导师”的作用，华为新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的�
