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第18部分

心理操纵术-第18部分

小说: 心理操纵术 字数: 每页4000字

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他们手下常有在智慧和能力上都胜过他们的人,他们就是用这个秘诀来拉
拢和驾驭那些人才。
    平庸的人根本就不会明白这个道理。他们常会嫉妒能干的下属,事实
上,这也是因为人们没有看重他。总而言之,他一定要特别看重自己,希望
自始至终他都是所有工作的主体。但是,真正的领袖人物往往视野开阔,不
在乎一时的虚荣,而只珍重结果。
    比如说,卡内基在说起他的成功之时,总是把功劳让给周围的人,他认
为他身边的人要比他聪明许多。
    林肯在选择内阁成员之时,不仅对那些意志坚定、难于控制的人有着
浓厚的兴趣,就是那些一向鄙视他的人,他也会量才使用。我们来看两个
例子。陆军司令史丹顿是继卡梅仑之后的一员名将,他经常侮辱林肯为
“原始的大猩猩”,并说是由于林肯管理无方,才造成了布尔仑的灾难。还
有,林肯最得力的财政大臣柴斯起初也很讨厌林肯,他还曾背地里反对
过他。
    无论他人对他什么感觉,林肯自己总能兼容那些能够担当重任的人。
同时,他对自己的弱点是很清楚的,他所重用的人都是能够克制他的弱点
的人。
    平庸的人不仅不能容忍那些不易操纵的人,他甚至不愿让权力从自己
手中分离出去,还总是抱怨没有一个真正能用得上的助手。也许,他说的
一部分是对的。可事实上,他并不需要那些人才。他永远看不清自己,以
为世界上只有他才能把事情做好。无论他是否能看清自己,实际上,他已
经把“自我”提高到了一个至高无上的境界。
    如今,人们认为,正是因为德皇威廉二世在全盛时期不想让他人与之
竞争,才导致了德国在马尔纳一役甚至在世界大战中的失败。因为,大战
之初他所任用的都是能对他俯首帖耳的人,他的参谋部就是最好的例证,
这是十分明显的事。现在,我们知道莫奇因为缺乏勇气而没能坚持充分实
施参谋总部原拟的进攻计划。也许,实施这个计划立刻就能取得胜利。这
个计划就是:在关键时刻,把进攻阿尔萨斯、洛林的左翼德军抽调出来,
加强右翼力量,直接攻打防守巴黎的法军。
    与威廉二世这个不幸的孙子相反的是,威廉一世多年来都能与气焰嚣
张的宰相俾斯麦和平共处,因为他知道俾斯麦聪明,只有他能统一普鲁士
与分裂的德国,使之成为世界上的强国。
    当明尼波利斯西北国家银行主席戴克谈起人们成功和失败的原因时,
发表了如下有趣的言论:“我们知道……一名成功的商人身边总会有很多
有着坚强意志的人。如果这位商人怕这些人危及到他而没有努力重用这些
人做助手的话,那么,他就没有资格成为一名商业领袖。仅凭一群只知逢
迎的人去发展商业是不可能的。因此,在一个蒸蒸日上的组织里,应由一
些位置较低的人去作出一些重要的决议。如果不是这样,建设一个健全而
伟大的商业就是一则笑谈。”
    因为真正的领袖有追求事业的热情,所以他们能够轻易牺牲自己的虚
荣心。只有这样,他才能在身边发掘人才以及有能力和肯帮忙的朋友。
    我们知道,那些勉强出名的人不愿意和比他地位更高的人在一起。他
们宁可鄙视他人,也不愿意恭维他人。有时,他们也愿意让他人“看到”
他和声名正隆的人在一起。可他的心腹朋友都是在地位上低于他,因而他
能给予他们一些小惠的人。所以,那些真正能帮助他的人其实是与他绝
缘的。
    马克西姆是著名的发明家和工艺家。他是这样概括上述思想的:  “人
们只是想从他人那里得到赞扬和友爱而已。然而,人行于世,应该抛开他
人的赞扬,让人们伸出友爱之手。这是因为:只要是接受他人的赞扬,并
为此而陶醉不已,就会遭人嫉妒。嫉妒是仇恨之源。”
归功于他人
    什瓦普曾说:“只有那些能把机会让给他人的人才能称得上是伟大
的商人。有很多商人因为只顾着个人的利益和荣耀,所以不能建立伟大的
事业。”
    有一次,洛克菲勒在立法委作证时,就将其个人成功的原因归功于其
他人。
    卡内基说:“如果事必躬亲,将所有荣誉归于自己,那么这种人怎么
能成就伟大的事业呢?”
    著名铁路建筑家哈里曼对许多工程都有着杰出贡献,正是因为他,整
个加利福尼亚大峡谷才在洪水的攻击下得以保全。后来,凯南这样写道:
“如果有人问哈里曼,那是谁控制了科罗拉多河,并使大峡谷转危为安,
他肯定会说:‘是伦道夫、科罗、欣特、克拉克,还有所有的同事。’可这
几位先生都曾公开表示,正是因为他们的领袖有着百折不挠的决心,才使
得他们永远有工作的动力。”
    我们应该知道,真正的大人物未必要时时追名逐利,他应该尽可能地
让他人有赢得名利的机会,至少他应与他人共享这种名利,这就是他赢得
部下的支持与拥戴的最好的办法。
    事实上,这种策略是很常见的,可人们往往却忽略了它!还有一些人
因为不能抗拒名利的诱惑而牺牲手下的利益。
    著名的圣路易斯城执行官威尔金森就提到过这种明显的例证。他对斯
图尔特说:“现在,我想起了以前的一位执行官,他总能在开理事会时提
出一些新意见。对这些意见,他十分自负,还会为了我能采纳这些意见而
不懈地努力奋斗。因为这些意见多数都很中肯实用,所以,我们也采用了
许多。他便因此到处制造舆论,好像所有的功劳都是他自己的。
    “可是,随后我就发现,其实,这些意见几乎都是他从下属那儿得来
的,而他从未为他的下属表达过什么。在知道事实的真相后,好些下属十
分愤怒。本来,他管辖的部门的纪律很好,就是因为这件事,那个部门被
弄得一团糟。
    “相反,如果这个执行官对我们说:‘昨天,比尔?琼斯提出了一个建
议,我觉得特别好。现在,我就向大家汇报一下,请大会审议。我的下属
能为公司发展提出这么好的建议,我为此而感到骄傲,能有这样的下属是
我的莫大荣幸。’这样就能做到皆大欢喜。”
    这位执行官过于“自我膨胀”,从而导致了自己的失败。有些人建立
了十分严密的组织,最终取得了成功。无论他担任何职,我们都能看到与
那位执行官大不相同的结果。
    米切尔是《生命》周刊的创立人和发行人。一次,马森讲起他的这位
领袖时说:“他根本没有虚荣心。他的鼓励让公司上下都能感觉到自身的
重要性,而他总是在幕后指挥着一切。结果,在米切尔去世之后,公司上
下都以为这家刊物能继续办下去。在他在世时,人们都没有感觉到,实际
上,是他一人独立支撑刊物的运作的。
    “我还记得,一次,他对我们的一个广告员说,不仅广告部十分重要,
就连这名广告员也是肩担重任的。后来,我表示了自己不同的看法,我认
为,如果编辑目标不固定,广告就几乎为零。米切尔却说,从广告员的角
度来说,他确实是十分伟大的,我们应该让他有一种骄傲的感觉。”
    有时,一名领袖竟然会让他人担当领导的头衔,这是因为,他可以用
这种办法去弥补自身的一种局限。比如,英国政治家迪斯雷利将做总理
时,就推举了他人担任党的领袖。其实,他才是党的真正的领袖,但他却
谨慎地做着任何事,甘做此人的助手,直到他逝世。他明白,他不如他人
能更让公众欢迎。
    一名真正的领袖不但要敬重他的部下,而且,当自己的部下犯了错误
时,还应该主动替部下承受谴责。
    南北战争时联邦统帅李将军是世人公认的军事将领中的佼佼者。也
许,没有人更能像他一样感化自己的部下,使之对自己忠诚不渝。军事批
评家们认为,李将军有一种特殊的品格,即他敢于公开地将所有失败都揽
到自己身上,这是他的部下对他如此忠诚的主要原因。
    但是,正像英国的一位名将说的那样,任何人也没有像李将军那样有
可以推罪他人的好机会。比如,在维吉利的早期战争中,他的部将不能按
照他的命令在适当的时机发起进攻,以致失去了取胜的良机。但李将军总
是绝口不提此事,他在写给总统戴维斯的信中说:  “如果当时没有下雨,
我想我们一定会取胜。”可是,他却在私下里承受着公众狂风疾雨一样的
责难。
    在贝尔伦的第二次大战中,朗斯特利德违背了李将军要求他进攻的命
令,拖延了一整天,胜利就在眼前白白地溜走了。可是,统帅居然在整整
一天里都没有训斥过他。
    在盖茨堡时,朗斯特利德又违背了李将军的命令,两次都不肯发动进
攻,使得战役失败。可李将军却对自己的部下和总统戴维斯说:“都是我
的错,我应当承担所有失败的责任,军队没有错,我个人的错误不可
原谅。”
    后来,打败李将军的格兰特也是用这一策略来对待他的部下的。事实
证明,没有比这种策略更高明、更有效的了。他的部下道奇记载道:  “他
让旁人去享受自己应得的尊崇和名望。所有在他手下任职的人都知道这一
点。当我还很年轻时,他就交给我许多比我的资历多得多的权力。格兰特
将军总是为我所做的或正在努力做的事而鼓励我。如果我失败了,他就将
罪过揽在身上;如果我胜利了,他就想办法让我升职。他像注意军士们的
动作一样,时刻关注军队的士气,如果士气消沉,他就及时采取措施,好
像他能让全国人都关注军队的士气一样。”
    作为一名领袖,都对部下抱有一定的希望。当他领导他们时,他像一
名宽容的长辈一样护着他们,保护他们不受委屈。无论是什么性质的事
情,他都能担起所有的责任。在他眼里,他们就是他“正在成长的孩子”。
    他把荣耀推给他人.也就是这样,他为自己赢得了荣耀,他牺牲了自
己的虚荣心,所以,人们对他万分忠诚。
    在讲起格兰特时,卡内基说:  “在战场上,他永远以颂扬自己的部下
为乐事。每当提起自己的手下时,他就像一名父亲提起自己的孩子一样。”
第12章 有效地赞美他人的心理策略
真正挠到痒处
    一次,乔治?黑文?帕特南只运用一个十分简单的策略,就取得了
惊人的成就。
    当时,他是著名的帕特南图书公司的总经理。他以此重要的身份连夜
赶往华盛顿,出席国会某一委员会的会议,以支持一项议案。无论是对他
还是对整个出版界,这项议案都有着非常重要的意义。
    当时,他正处于一个非常尴尬的关键时刻,而他的律师却临阵退缩,
令他十分失望。
    他只好独自去对付那些十分聪明而又想阻止此议案通过的人。
    关键问题是,议会主席卡帕特森也不同意这个计划。
    可是,帕特南终于赢得了这场斗争的胜利。他用一场公平的游戏取得
了卡帕特森的支持,将此议案递交到国会。
    帕特南并没怎么改变其他人的看法,可他却成功地做了一些比这更重
要的事。
    他用一种十分简单的方法使卡帕特森支持了他。
    在这次拜见中,他一直以“陛下”称呼卡帕特森,他称卡帕特森领导
的委员会为“贵会……具有左右法院的权威”。
    帕特南以独特的语气将卡帕特森置于法庭之上,让其成为一位不偏向
任何一方的法官。最终,他以这种恰当的颂扬获得了卡帕特森的支持,进
而获得了胜利。
    我们都明白,适宜的颂扬是一种很有效的方法,他可以抬高他人的
“自我”,以“赢得他们的友谊与支持”。
    几乎所有的大人物都是运用这种技巧的行家里手。
    从西摩那里我们得知,罗斯福总统是一个最妙的例证。他能够恰如其
分地使用与某人特征相吻合的称誉。
    桑德伯克曾说过林肯的这种使用称誉的水平,他说:  “林肯每日必做
的事就是:观察出某人的兴趣和他的自傲之处,然后再说一些真诚的符合
他的性格与兴趣的话。”
    林肯曾说:“一滴蜜糖比一加仑苦胆汁更能捕获苍蝇。”
    任何人都喜欢那种契合的适宜的称颂。这能让他们有双倍的成就感和
自信心,这也是一种感化他们的最有效的方法。
    当然,我们也见过那些能引起对方的怀疑、厌恶的不合适的颂扬。但
是,称颂的艺术确实能够以几个简单的策略来概括。
    只要我们死死记住那些我们已经说过的经验,颂扬

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