处理人际关系的最好方案:沟通力-第7部分
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在受理离婚诉讼之前会花时间同当事人一起讨论可能发生的情况，并预测他的感受。如果律师预见到某个问题会使当事人发火或不安，他可能会建议当事人如何来回应或索性不予理睬。这种事前准备不仅能使当事人学会如何面对情绪激动，也会使情绪本身平稳下来。当事人有备而来，在法庭上就不会惊慌失措、手忙脚乱。
自己情绪的波动尚且难以预料，揣测别人的反应就更困难了。我们常常听朋友这么说：“不知道怎么一回事。我只不过告诉他我的想法，他就大发雷霆。”我们不可能将自己置于他人的情绪之中，所以我们根本就不去做这种尝试。但如果完全不顾别人的感受，必然会铸成大错，所以我们还得花些时间设身处地去感受他人的情绪。
也许更重要的是，我们不能客观地去思考在双方交往中我们希望自己乃至对方处于什么样的情绪之中，才能有效地解决分歧。既然情绪在很大程度上影响谈判和争端的结局，我们就有必要考虑如何去影响双方的情绪，正如我们有必要考虑其他对策一样。这一点尤为重要，因为我们对别人的感觉不仅影响到眼前问题的解决，还关系到将来问题的解决。
预测各种情绪反应。预先想到可能出现的情绪，可以帮助我们更好地应对它们。这意味着我们应当广泛地考虑可能出现的各种问题。在谈判时，“不打无准备之仗”不是说我们应当找出一条林中捷径，而是说要了解整个地形。不管是邻里之间的往来、生意场上的交锋，还是两国政府间的谈判，一个考虑周全的人会预料到双方可能提出的建议，并想好应对之策。尽管如此，即使是谈判高手也难以估计自己和对方在现场时的情绪反应。
要做好谈判前的准备，有一种方法是先勾画一幅双方情绪变化的图表。什么情况下我会生气？生气了会作出怎样的反应？我感到失望时会有怎样的举动？哪些迹象表明我已逐渐失去理智？对方在压力之下会做出什么行为？什么情况下她会生气？她需要多久才能平静下来？我处理这个问题的方法会不会惹火她？她可能会说出哪些惹火我的话？
正如我们在对待实质问题时不打无准备之仗，我们在面对情绪问题时也应有所准备。在打交道之前，花一点时间考虑一下双方可能会作出的反应，那么如果发生情绪上的冲突，也会比较容易处理。
培养积极情绪。谈判之中，负面情绪固然难以预料，但我们往往没有考虑应当在自己和他人心中培养哪些积极情绪来帮助解决问题。学校教育告诉我们的是，只要有缜密的分析就足以解决任何问题。但事实是，如果双方充满敌意，即使是最周详的分析也不能解决争端。
为了拥有一个有效的合作关系，我们应当用积极、正面的情绪来替代消极、负面的情绪，只有这样，才能促成问题的解决。要做到这一点首先需要明白情绪状况。
一旦认识到自己和对方情绪上的弱点，我们就能采取措施培养积极情绪。
培养自身积极情绪的一个途径就是回忆我们士气高涨、精神饱满、乐观自信、干劲十足的某个时间、地点、场合，然后在想象中回到那时的状态，揣摩当时的感觉和态度，好像自己仍然受到那些积极情绪的鼓舞，从而克服不由自主产生的怀疑情绪。我有位朋友热衷于滑雪，每当他想唤起心旷神怡的感觉和体验完美技巧，并想置身于全神贯注的状态时，他就想象自己在滑雪山坡上飞驰而下的感觉。这种方法能帮助我们摆脱现有的情绪，换一个好心情。
情绪
造成破坏性影响的情绪 造成积极影响的情绪
对自我
不安全 安全感
无望 乐观
无助 自信
对他人
厌弃 认同
敌意 尊重
冷漠 关切
另一种方法是调整自己的情绪，使之符合我们希望对方应具有的状态，并保持同样的状态。如果我们对别人表示关切，坦然面对自己的情绪，并持积极乐观的态度，对方也会受到感染，采取同样的做法。这个方法是完全积极的，我们不必付出任何代价。不管对方是否作出积极回应，我们试图帮助对方培养积极情绪，这个过程本身将使我们受益匪浅。
总的说来，要认识对方的感情需要，并考虑采取些措施培养对方的积极情绪，使之加强合作，共同面对分歧。如果对方感到不安全，我们就应采取措施增强他们的安全感。比如，一位职员由于过分担心不能胜任新工作而没有发挥他的最佳水平。他可能会掩饰自己的过失，工作速度很慢以确保自己不出错，或担心当众出丑而没有积极参与集体讨论。这些迹象都表明上级与下属之间的关系有待改善。精明的上司就会注意到这些现象，判断出问题在于他有一种不安全感，由此采取相应措施。如果该职员实际上不用担心自己失去这份工作，他的建议也颇受公司重视，他的上司就应当告诉他，让他安心工作。
总之，要求理智行事并不意味着拒绝感情，或忽略压抑感情。相反，我们应当考虑到它们的存在，掌握表达感情的方式，培养积极情绪。在任何人际交往中，真诚对待感情、直言不讳地讨论感情并且共同面对它们，将会帮助我们处理必将发生的理智与情感的冲突。在情感与理智之间保持平衡是一项完全积极的策略，它有助于双方之间的合作，并且，无论对方态度如何，于我都会有利。当然，如果对方也能持同样积极的态度，那就再好不过了。
即使我以理性的眼光看待与你交往中出现的问题，我可能仍会束手无策，因为我没有充分理解这个问题。而问题之所以存在，本身就可能源于误解。我可能认为你把最后一块南瓜饼吃了，而事实上冰箱里还有一块。或者，我可能没有认识到彼此间冲突的实质，是因为我不了解你的需求所在以及你看问题的总体角度。比如，我可能不经意在赎罪日那天安排了会议，却忘了那是你的宗教节日。除非我了解你看待事物的眼光，否则双方很难解决分歧。
反过来说，我们越是能理解彼此的观点、兴趣、价值所在（不管是大体上的，还是细节之处），双方合作的可能性就越大。在其他条件都一样的情况下，相互理解越深入，合作关系就越密切。同时只要至少有一方采取完全积极的态度，相互间的理解就能得到加强。
解决分歧首先要了解问题所在
误解通常使问题变得更加复杂，也使人们面对问题时无从下手。因此“误解”和“问题”几乎成了同义词。当问及双方的婚姻或友谊为何破裂，当事人经常会说“我们没法再相互理解”或“我们的看法不同”。
有时候，我们对某一情况的误解会无端滋生是非。一位朋友不久前向我谈起他有一次因为误解了自己3岁大的儿子而感到非常愧疚。他儿子吃饭时挑挑拣拣，还不断从椅子上下来玩玩具。当爸爸的在另一个房间看书，叫儿子回到椅子上老老实实吃饭。没一会儿，孩子从厨房里出来跑到爸爸身边。爸爸往厨房里一看，盘子里还剩着饭菜，便打了孩子，叫他回去吃饭。事实上，儿子嘴里含了一大口饭，跑过来让爸爸看他正吃着呢。
历史也有许多这样的例子，纯粹是误解破坏了国家间的关系。1962年，苏联总书记赫鲁晓夫在纽约联合国总部发表了一通现在看来令人印象深刻的讲话。当时他在讲台上一边跺着脚，一边喊着：“我们要给西方资本主义国家‘送终’。”大多数美国人把这看成是威胁，苏联的目的即是消灭美国。美国国内媒体大肆渲染这一“威胁性”言论，但学者和苏联官员随后指出，在俄语里这句话并不意味着威胁，只是表达苏联体制比西方体制更有生命力的意思。一个年轻力壮的俄罗斯小伙子有可能说：“我会给我爸‘送终’。”意思就是说，他可能会比他爸活得更长。尽管如此，一些美国人仍将这一言论看成是苏联方面的威胁挑衅。这一误解增加了美国和前苏联两国之间解决分歧的难度。
相反，每个人都知道，与一个理解自己感受和观点的人打交道是非常轻松的。举一个夫妻关系和谐的例子：妻子下班回家，丈夫迎上去说：“下午通电话时，听你说话的口气感觉你今天过得不顺。所以我取消了5点钟的会，赶回来做饭。我还告诉乔治晚上不要过来看足球赛了。”如果我们相互理解，就能预料到可能会发生的问题，采取措施阻止它们发生。
如果双方关系不和谐是因为缺乏相互理解，那么导致误解的障碍是什么？怎样才能克服这些障碍？
产生误解的原因有很多：我说错了，你听错了；我手里的资料已过时了，而你却掌握着最新情况等等。许多问题是沟通不畅引起的，下一章将会讨论如何确保双方之间交流渠道的畅通和有效。
其他障碍是我们的个人因素造成的：
◎ 我们可能没有意识到自己知之甚少；
◎ 我们害怕知道自己“错了”；
◎ 我们可能不知道如何更好地了解对方。
针对这些障碍，我们可以采取积极措施来应对之，不管对方是否这么做，我们都要去做。
度他人之腹：我们可能没有意识到自己知之甚少
当我们在交往中出现问题时，我可能没有注意到你看问题的角度，也没有意识到理解你的想法有多么重要。实际上，我知道得越少，就越会低估自己知之甚少这个事实。别人脑子里的想法，对我来说，就像一座陌生城市一样是未知领域。我甚至不了解自己无知的程度。
同样，我大概没有认识到努力去了解那个“未知领域”对双方的关系是何等重要。比如，我注意到夏天时，我的秘书有时上班会晚来一会儿，或临时请一天假。我因为生气，就给她冷脸看，她来上班时，加给她额外工作量以弥补她损失的时间。结果，她可能最终辞职不干了。假如我了解一下情况，我就知道她是一位有着三个孩子的单亲妈妈，孩子们夏天放假，所以她每天早晨上班前都要开车30英里把孩子送到她妈妈家，而不巧的是她妈妈最近病了，不能照看孩子。同时我可能也会了解到如果她能上午10点或11点来上班的话，她会很高兴待到晚上6点或7点钟下班。
对方越是陌生，我们就越难了解什么对他们来说是重要。意识不到自己的无知，事后往往追悔莫及。在语言、习惯、文化不同的情况下，确实需要费神费劲儿才能发现问题所在。一些美国公司进入外国市场后，他们经常会因为不了解当地文化而出洋相。举一个颇具典型的例子：通用汽车公司向西班牙语市场推出了雪佛莱“Nova”型汽车，殊不知在西班牙语中，“no va”的意思是“不动”。
即使有些公司在打进国外市场时是有备而来，它们的经营模式还是会带来麻烦。吉列公司的剃须刀片在进入日本市场前，公司事先做了大量详尽的市场调查，但它忽略了日本人的经营习惯。吉列用对待美国经销商的方式来对待它在日本的商业伙伴。如果有哪一家经销商达不到吉列的要求，就会被替换。而在日本，忠诚和培养长期的关系是非常重要的，吉列的做法无疑把经销商和客户都得罪了。舒适公司就比较了解当地的做法，它与一家经销商培养了稳定的商业关系，眼下主导日本剃须刀片的市场。
不去努力了解对方的部分原因是我们自以为已经掌握了所有该掌握的信息。另一个原因是我们对自己应该掌握的情况的了解好比坐井观天。比如，有些经理认为管理一家企业如同在股市投资一样，就是数字问题。他们的态度可能是：“如果我们想建立合作关系，那就进入实质，别‘黏黏糊糊’的。我不需要更多地了解你。我同陌生人在电话里就能把生意敲定。我只需要知道你的电话号码、信用卡号和其他一些基本情况就行了。”
确实，想要拥有能解决问题的良好关系是出于实用性的考虑，况且要理解一个人需要花时间。一次性接触不同于长期交往，似乎没必要花费力气去了解对方。但不管是短期接触还是长期交往，在加深了解方面投资都将物有所值。随着彼此了解的不断深入，我们避免问题、解决分歧的技巧就会愈加娴熟。
“知”无止境。如果我想提高彼此之间解决分歧的能力，我应当时时认为自己了解得还不够，我应该更多地去了解对方。一般来说，我们总是自然地认为对方需要了解更多的情况，而没有意识到自己同样需要更多去了解。一旦承认了自己的一无所知，我便能虚心学习，同时鼓励你也这么去做。
一位退休的行政人员举了一个有关寻求了解的必要性的例子。他叫保罗克雷默，多年来掌管公司的一个部门，该公司被另一家公司收购后，克雷默留任原职，但上司是新来的副总裁�
