处理人际关系的最好方案:沟通力-第16部分

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威胁关注的是没能达成协议的后果。用一个术语来表示即为——没能达成协议时的“最佳替代方案”，简称BATNA（the　Best　Alternative　To　a　Negotiated　Agreement）。威胁对方意味着使对方的退路，即最佳替代方案，比他原来设想的要糟。这样的威胁能达到目的，完全是因为对方受到了胁迫。对方必须接受协议，不是因为协议本身有利，而是不接受的后果将十分不利。

当我威胁对方时，可能面临三种结果：对方退让，我“赢”了；你不退让，我对你实施了威胁；你没有退让，我也决定不对你实施威胁。所有结果都对双方的关系不利，也无助于将来解决问题，反而给“日后”埋下了隐患。

改善自己的选择。我的谈判能力在很大程度上取决于双方不能达成协议时我能做什么。在某些情况下，通过改善我的选择，即加强我的“最佳替代方案”（BATNA），我能说服对方同意我的意见。假如你的自行车要75美元，而我的朋友有辆车，比你的还稍微好一些，只要60美元。如果你不把价钱降到55美元，我还不如花60美元买我朋友的车。这样，我没有影响对方的选择，但却加大了可供我自己选择的余地。我没有威胁对方。相反，我坦白地告诉对方，如果我们不能在某个价位上成交，选择退场符合我的利益。你可能会觉得受到很大限制，但并没有感到有什么压力。我的行为没有损害我们将来处理问题的能力。

强制性手段无一例外地会破坏双方的合作关系。选择说服战术与本书谈到的其他要素相吻合。说服模式对双方关系来说是完全积极的。不管对方态度如何，使用说服战术会给我带来好结果，而且能使双方将来更好地合作。

如果觉得对方不值得交谈，那么理性思维、相互理解、有效沟通、值得信赖的行为和说服方式对建立良好关系就全然无用。交往可能短暂，也可能还将继续。也许双方就此不相往来，也不会有什么损失。但与父母之间或美国和苏联两国之间，却免不了要长期打交道。如果你我之间要成功解决分歧，我必须接受相互往来的事实，并将对方视做合作伙伴——其利益和观点应值得考虑。

排斥对方给双方解决问题带来人为障碍

不接受与自己利益发生冲突的人至少会妨碍双方沟通。我砰地关上门，扬长而去，挂断电话或拒绝与对方交谈。没有了对方本可以提供的信息，失去了让对方了解情况、说服对方的机会，我不得已只能单枪匹马对付眼前的问题。我们本应同舟共济，我却故意对另一方视而不见。

40年来，巴勒斯坦人和以色列人就互相排斥。有时是巴勒斯坦领导人，有时是以色列领导人，有时是双方互不接受对方，拒绝与对方谈判。这种排斥使得双方无法进行沟通，也无从取得相互理解，从而不能消除他们之间严重的分歧。

排斥他人会树立心理屏障

纵然排斥对方没有造成双方之间沟通的实际障碍（交流渠道仍然畅通），但排斥带来的心理障碍同样具有破坏性。假如我坚持认为自己高人一等，认为你的观点不值一提，我便破坏了你同我打交道的意愿。即使在偶然邂逅中，这也同样具有破坏性。比如：

我在乡间一条狭窄的林中小道上驾车行驶，正慢慢地转过一个弯，突然撞上了迎面驶来的一辆车。开车的是一个年轻姑娘，看上去只有十几岁。我们俩人被狠狠颠了一下，但都没受伤。车却撞得很惨：车灯碎了，车头瘪了，挡板挤坏，凹进去一块。

这时，我可以质问她会不会开车，把事故的责任推到她身上，或者根本不听她分辩。这样的处理方式很难解决眼前的事故问题。我们可以想象一下当时的场景：

谈话内容　效果

“真见鬼，你怎么开的车？”　指责对方

“真是不能让女人开车。”　贬低对方

“没有像你这样开车的。别找借口了。”　不容对方分辩

“谁替你负这个责任？是你爸的车？我怎么能找到他？”　寻找“值得”商谈的人

经过这番抢白，对方没有分辩的余地，又被损了一顿，自然很生气。这样的结局便是：

◎　她不可能试着与我诚心诚意地沟通；

◎　我不可能理解她对事情的看法；

◎　没有人会相信对方；

◎　没有人会试图说服对方。

也就是说，我们不太可能很好地处理这件事。

即使没有完全排斥对方，这对双方的关系也有损害。我们都有“被人损了一顿”的经历。法律教授会说：“如果你在回答问题之前用脑子想一想，你会怎么回答？”餐馆领班也会摆出一副居高临下的神情。不管是哪一种职业，哪一个国家或哪一个机构，都会有人试图通过贬低别人来抬高自己。

在公司和某些官僚机构，使用行话和搬出一串人名（不管本意如何）都会被认为是排外的信号：“我是这个圈子里的，你可不是。”职衔、私人餐厅、特设的安全审查和其他一些职务特权经常给我们造成这样的感觉，在别人眼里，我们低人一等。

在政府和其他政治机构中，排斥会造成心理和实际障碍。对以色列人说犹太人不能在中东占有一席之地，或者对巴勒斯坦的阿拉伯人说他们没有民族自决权，既会限制双方之间的交流，也会阻碍双方产生进一步理解对方的愿望。
在个人、公司和政府之间，排斥他人，不管是明指还是暗含，都传递了同样的意思：即我是对的、你是错的，我没什么可从你那儿学的，你根本就一文不值。本来对方可能还有诚意同我沟通、了解我的看法、信任我或者同我合作，领会了这层意思，对方的诚意也就消失殆尽了。事实上，排斥对方等于宣布了我对你的看法：你对我无关紧要，我丝毫不会受你所说的影响。诸如此类的行为将破坏双方共同解决分歧的能力。

无条件接受

对某些人，如街上的乞丐，我可能明智地决定不跟他有任何纠缠，并明确地拒绝他。但如果我想同你合作，我就必须把你当做合作伙伴来接受你。我的目的是解决我们之间的分歧，排斥对方显然不是明智之举。

正如第三章指出的那样，为了更好地处理双方之间的分歧，我们应当求同存异。为了解决你我之间的分歧，我需要同你打交道。事实上，我并不一定要赞同对方的行为。如果我们能彻底分清接受和赞同之间的差异，就能更好地保持我们之间的关系。

为了表示对他人的强烈不满，我们常常拒绝同他们打交道。因为感觉对方的行为有不妥之处，我们就认为那个人不值得我们花时间和精力与之交往：“她干出那种事，我再也不要跟她说话了”，“既然我们不赞同非洲人国民大会的做法，我们就没有必要同他们会谈”。一方面不喜欢别人的行为，一方面又同他们保持往来，这在我们自己和选民看来，似乎言行不一。排斥某人和他的行为要容易得多，也让人看得明白。如果我同我那一事无成的儿子断绝往来，不给他钱，没有人会认为我赞同儿子的行为。但我这么做却显然破坏了两个人解决分歧的可能性。

《圣经》上说“要爱你的敌人”，但这并不表明我们赞同他的行为。我们在意、关注对方，愿意倾听他的意见，愿意同他合作，目的是为了解决问题。但我们也没有必要对他的错误行径视而不见。无论我们对他的行为有多么不满意，也没有必要将他看得一无是处。我们还要同他合作解决分歧，所以我们不能将他视做卑鄙小人或当蚊子那样一巴掌拍死。《圣经》的教诲可以形象地解释为：“不要轻易将敌人一棍子打死。”

小男孩逃学，当爸爸的肯定不赞同。他可能会采取两种做法。一种是，由于担心不给儿子点儿厉害会姑息他的行为，所以他不给儿子分辩的机会：“我可不想听任何借口。我儿子可不能是逃学旷课那种人。”儿子会觉得他爸爸不理解他，不听他解释，也不信任他。从此以后，父子之间可能会有数不清的争执。

另一种做法是，当爸爸的说：“约翰，我在你这么大的时候也逃过课，后来很后悔。如果你有什么正当理由要逃学的话，我很想听听。但是我要把话说在前头，我可不赞同你这样的行为。”这样的话，约翰和他爸爸的关系不至于出问题。做儿子的觉出了尊重和关心，同时也明白爸爸不赞同旷课这种事。

如果我们能清楚地认识到，接受别人是出于对双方合作关系的考虑，那么接受这个概念就更能迎合我们的心意。因此：

◎　我们没有必要接受对方的价值观；

◎　我们没有必要认为对方的观点是正确的；

◎　我们没有必要赞许对方的行为，或者认为对方的行为“可以接受”。
但是，我们的确有必要真心诚意地同对方打交道，愿意倾听他的观点并充分考虑他应得的利益。

尊重他人。我们每个人都会在一定程度上将他人概念化。我们这么做，是在同脑子里的概念而非同具体的人打交道。如果我们期望改善同他人的交往，我们一定要尊重现实人的个性。

摆脱成见。我们借助头脑中的各种概念和推测来整理信息，以此解释发生的事件和别人的行为。然而从某种程度上来说，这就导致了我们只见到我们期望见到的事物，并先入为主地分析我们的所见所闻。将信息以这种方式分门别类有助于我们简化认知过程，增强了我们了解事物的信心。但我们也可能将新事物拒之门外，并且破坏了与他人合作的能力。如果我们死抱成见，而新信息又显模糊陌生，甚至颇具威胁性，我们很容易就用先前的概念来解释新情况以及与之有关的人。

分类和归纳极为重要。我们不可能分析每个人的所有信息。但是我们喜欢先入为主，并以此决定是否与他人交往及如何交往。这种倾向性难免损害或妨碍双方的合作关系。如果完全根据自己的主观臆断以不同的方式来说明同一个事实，这同样是不明智的。心理学家做过这样一个试验，他们将几张女性照片拿给第一组受试者，要求他们根据照片来评价她们的容貌和性格，并说出受试者是否喜欢她们。另一组受试者评价的是同样的照片，所不同的是照片上附注了爱尔兰、意大利或犹太人的名字。试验结果表明第二组受试者带有种族成见，而第一组却没有。

我们以类似歪曲的方式来评判其他国家政府的行为。1987年10月，美国政府发表了一份报告，声称苏联利用为美国公司举办的贸易展搜集“工业情报”，并含沙射影地谴责了苏联的这一行径。但是所有参加贸易展的人都清楚美国公司也怀着同样的目的而来，为的是发现在同一行当里，别人都在干什么。美国把苏联当成间谍对手（虽然有时并非冤枉）却导致美国政府把苏联的一举一动都看成是怀有恶意的，甚至在美国公司中很普遍的商业行为，也被视做邪恶。

对于那些和我们不一样的群体，以及可能威胁到我们政治、社会和经济结构的群体，我们很容易对他们怀有不利的偏见。这些偏见一旦形成就很难改变。黑人、什叶派以及犹太人都是这类偏见的受害者。

我们往往会贬低对其持有偏见的一方的价值。我们漠视他们的存在，怀疑他们的观点和利益。当我们拒不接受他们的观点时，他们也会以其人之道还治其人之身，不考虑我们的利益。这时，我们会认为他们的行为印证了我们先前的看法，我们转而进一步漠视他们的利益。这样，我们越来越认为他们不值得我们关注和重视。如此下去，双方就很难消除彼此之间的分歧了。

同真实个人打交道。为了克服对你的成见，我需要更多地了解你。打破成见的一种办法是重视对方的个人经历。比如，我在同撞车的那个姑娘打交道时，应尽量了解她生活中曾经发生的事情。她是哪里人？她有一个什么样的家庭？她在意的是什么？

比如我跟一家机构打交道，即使我对这家机构有成见，我仍可以将注意力放在个人身上，以提高自己处理分歧的能力。如果一个“激进”的工会或“专门与工会为难”的公司管理层不再是我脑子里概念化的人物，而是一些有名有姓、有血有肉的真实个人，他们有家庭、有孩子、有职业和爱好，那么同他们打起交道来就不再困难。如果我们能走出自己职务所赋予的角色，以个人身份交往（大家一起吃午饭或互相到家中拜访）我们肯定能消除那些已有的成见，也不会轻易相互排斥。
当然，我们常不自觉地就用老眼光看人，对此应引起重视。在与和我不属同一类型的人举行会谈或谈判之前，我就可以记下我已掌握的有关他的情况，分析自己的推测，然后再计划亲自去了解他。

给对方利益以应有的重视。如果我希望协调我们