资本运作-第5部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


雷先生，一直负责指挥和协调中国电信的股票发行工作。？

　　时任中国国际金融公司融总裁方风雷？
　　中国电信上市的时候，深圳邮电会议中心是指挥部，这个房间是经常开会的地方。特别是从９月初开始，在这里要筹备这个分析师会议，然后战略投资者的会谈，也是在这里进行的。举行了记者招待会也是在这里搞的，最后的定价，确定，也是在深圳邮电会议中心确定的。１０月８日是非常关键的一天，当时路演的团在美国，这个吴部长在国内。这个中金公司董事长王岐山在北京，当时经过各方面分析，决定采取一个很重大的，一个决策就是提价。？

　　１９９７年１０月８日，这部电话机同时接通了北京、香港和纽约，一个讨论提价的电话会议进行了一个小时，而就在这一个小时里一个新的中国电信股票发行价格产生了，９．５至１２．６港元之间。这意味着公司的价值是在１４７亿到１９６亿美元之间（字幕）。？

　　中国电信股票的提价，同样引起了境外媒体的热切关注，香港信报专为此事发表了一篇社论，认为中国电信股票提高发行价格当属高明之举。？
　　１０月８日以后呢，我们就非常紧张了，因为这个时候恒生指数一路在掉。？
　　当然就非常紧张，这时候能不能发出去，因为你把价格提上来了，可是整个的市场大势并不配合，你等于说是逆势提价。？
　　投资者会不会购买呢？会不会接受你这个提价的现实呢？从１０月８日到１０月１６日这个期间，是非常紧张的时候。？
　　１９９７年１０月１６日，在香港股市一路下跌的情况下，中国电信股票发行价格必须再次面对一个重要的抉择，在９．５至１２．６港元之间，确定一个最终的发行价格。？

　　是我们１２块６还是１２块，还是１１块５还是１１块。那时争论是非常非常激烈的，基本上这个分为两派：一派是我们确保发行成功，价格呢，保守一点，就是１１块钱。？

　　另外一派观点就是没有问题，我能发出去，投资者会购买，市场会支持，我们可以多拿回钱来，就是１２块６的观点，基本上是一个上线１２块６，一个下线１１块，在这个范围内。当时（争论）非常激烈，吵得脸红脖子粗。？

　　之所以争论得如此激烈，其中有一个非常重要的技术问题。在发达国家的股票市场上，一般认为，一只股票定价是否准确，上市是否成功的一个重要指标，就是这只股票上市后的１０天之内，其股价市场的波动幅度不应该超过１５％。？

　　１２块６还是１１块，当时占一半一半吧，当时是非常激烈的。？
　　高盛公司融总裁麦克·埃文斯？
　　当时，我在办公室跟定价小组的成员，召开电话会议，艰难地做出定价决定。？
　　时任中国国际金融公司融总裁方风雷？
　　这个时候，这个吴部长，王岐山董事长，两个人最后做了一个决策，就是１１块８。？
　　我把这个他们的意见传达给前方，前方人开始两分钟的静场，静默，没有声音，然后紧跟着，出乎我们意料的是热烈鼓掌。？
　　高盛公司副总裁麦克·埃文斯？
　　那一刻我多少有些如释重负的感觉，因为长达几个月的艰苦工作总算熬到了头。？
　　中国香港１９９７年的１０月２３日，这一天，国际金融投机的豪客们云集香港，他们调集了上千亿美元的巨额资金，加大了对港币的攻击力度。以致恒生指数当日一举下跌了１４００多点。而就在这样一个背景之下，香港金融市场历史上的黑色星期四，中国电信香港股份有限公司挂牌上市了。？

　　信息产业部部长吴基传？
　　中国电信香港，是在逆境中间上市的。？
　　时任中国国际金融公司融总裁方风雷？
　　那天晚上举行这样一个招待会，你想大家的心情可想而知，本来我们想参加的人可能是门庭冷落，不是会有很多人参加。但没想到，香港政府的一些官员，这个大公司的领导人，李嘉诚、郭贺年、郭炳湘这些几个大公司的领导人全部到场。？

　　当时我们的董事长王岐山，在这个会上讲了一些非常振奋人心的话，最后我想说的中国有句老话：人不自信，谁人信之，人不自信，谁人信之，全场热烈鼓掌，那天气氛是很热烈的，也很悲壮。？

　　１９９９年１０月，中国电信进行了第二次股票发行，与２年前不同的是，这次股票的发行价格达到了２４．１港元，股价是第一次发行的两倍。
四——挂牌前后
？？？　沈阳地区１９９５年４月２８日，一场罕见的春雪覆盖了沈阳，这天下午４点４５分，一个让飞龙员工震惊的消息，从香港传到沈阳飞龙公司的总部。消息说：公司董事长兼总经理姜伟刚刚在香港宣布，飞龙公司已经放弃了在香港上市的一切努力。

　　沈阳飞龙集团董事长兼总裁姜伟
　　４月２８日就是最后一次延期是下午４点半，当时因为这段时间，我就亲自上阵了。我借了沈阳在香港的办事处，也就是叫沈港有限公司，我用他副总的办公室，因为他里面的电话，传真都很全，他副总叫我撵跑了，我说你上一边去吧，这办公室暂时归我１０天，我在那个地方跟券商反复谈啊，谈定价什么的，没有办法，我自己得上，到最后，最后就还剩３０分钟，３０分钟我就给承销商打电话了。就是我放弃上市，我推迟上市。

　　价格很低，那个时候上市低到４．２倍左右了。
　　市盈率只有４．２倍的发行价，这实在让姜伟难以接受。于是，他放弃了。在姜伟的脑海中，这是一段挥之不去的记忆。
　　痛苦，痛苦，痛苦，不光我痛苦，连我的承销商都痛苦，害怕，一有传真就害怕。一有传真就害怕。
　　这位在商场上叱咤风云的东北大汉，面对一张张传真使用了“害怕”一词，这也许很难让人理解。但是，如果要知道，当年的香港联交所在审核飞龙公司上市资格的半年时间里，一共向飞龙提出过２８００多个问题，或许这也就不难体会姜伟当时的心境了。

　　因为他问二千多个问题不是一次问的，一次问三十多个。
　　因为香港的这个联交所，它对上市公司的审查，实际上对上市公司所有问题的解剖过程。因为他所提出的每一个问题，不是你用语言和文字来回答的，用语言文字回答无效。他提的所有问题都要提供证据，提供原始的资料，提供你当时的文字。

　　而且这个文字需要三方律师签字，那就是承销商的律师，企业的律师。因为企业当时，当时香港还属于英国嘛，那么就是英国的律师和中国的律师，三个律师签字。

　　姜伟从来没见过这种阵式，为了应付这些问题，他几乎中断了所有的日常工作。
　　十年前
　　这既是一次姜伟的家宴，也是一次飞龙的庆典。１９９１年的这一天，姜伟辞去沈阳一家药品研究所药剂师的职务，同他母亲一起组建了飞龙公司。
　　踌躇满志的姜伟，从此缔造了他人生的第一次辉煌。他看准了国内保健品市场的空白，使飞龙公司的第一代主打产品——延生护保液，一举红透了大江南北。１９９１年到１９９４年的４年之间，公司销售总额达到了２０亿元，实现利润４．２亿元人民币。

　　这位是姜伟的老姨，曾经是沈阳一家国营企业的财务科长，她在飞龙公司鼎盛时期被姜传请进了飞龙公司。因为她是姜伟的老姨，所以在飞龙公司没有人称呼她的名字，统称为老姨。

　　沈阳飞龙集团财务科科长老姨
　　当时我来以后就发现，发现在管理上，你比如说商品管理上，应收账款的管理上，费用审核上，光靠老板一支笔，财务费用审核没有专人搞这个东西。因为迅速膨胀没想到能有这么多乱事，原来卖钱卖得也少，人员也少，用不着这么复杂，设这么多人。但是后来迅速膨胀以后，没有这些人不行，干不了。

　　老姨的话，道破了一个很重要的问题，企业大了，姜伟一个人管不过来了。
　　当时就是财务所有的事务太多了，销售票子，费用票子，那就很多很多的东西。所以这些东西就给搞上市的时候，给咱们带来很大的困难。
　　这是飞龙公司档案室内的一幅照片。在申请上市的日子里，公司财务人员打着点滴加班加点整理着飞龙公司的账目。尽管如此，负责飞龙上市财务审计的德勤会计师事务所，依然认为飞龙公司不能有效地配合他们的审计工作。

　　沈阳飞龙集团董事长兼总裁姜伟
　　他们就是对我和我们的财务公司经常提出问题。就是说不配合，不配合，实际上我已经用全身心的力量配合了，他们所说的不配合，是在专业上业务上不配合。我不明白我怎么配合，我也整不明白，我已经全力配合了。飞龙公司已经把滴溜挂在飞龙公司了，四五个滴溜，这边输液，在做财务做资料，你还让我怎么配合，就差我老总挂滴溜了。

　　姜伟在痛苦的折磨中意识到，飞龙公司的财务水准与国际通行的会计制度之间确实有十分遥远的差距。当时的飞龙在中国确实可以称得上是优秀的家族企业，但是用现代企业制度去衡量它时，却又存在着诸多的不如意，而这些地方恰恰是资本市场对上市公司最起码的要求。

　　作为中华工商时报的记者，张志勇为了研究民营企业，曾花费了大量的时间去跟踪姜伟，并阅读了飞龙公司全部的历史资料。
　　《工商时报》记者张志勇
　　香港联交所给飞龙提出了，面对上市公司存在的四大隐患：第一，没有可信的企业发展规划；第二，没有一个硬碰硬的高科技产品；第三，资产过低、或者资产不实；第四，财务管理极其混乱。

　　香港联交所所获得的这四大隐患，是香港联交所在飞龙公司，进行了长达四十多天的不断地查账，不断地进行分析所得出的结果，对于这样一个结果，姜伟自己说是刀刀见血。

　　飞龙的股票在香港没有得到投资者的青睐，飞龙公司在１９９５年痛失了一次发展的机会。
　　广东顺德珠江岸边一个名叫容奇的小镇，广东科龙股份有限公司就诞生在这里。１９９７年７月２３日，广东科龙电器股份有限公司，作为内地惟一一家乡镇企业，以每股３．６港元的开盘价格，在香港证券交易所登台亮相了。

　　从科龙公司的诞生一直到上市，王国端作为主要的发起人和经营者，在科龙上市后不久，接任了科龙公司董事长和总经理的职务。
　　与沈阳飞龙不同的是，广东科龙公司最初是一家生产家用电器的乡镇企业。从管理体制的角度去看，沈阳飞龙的一切都要听命于姜伟，而科龙的一切则必须听命于镇政府。

　　时任广东科龙集团总裁王国端
　　我们没有上市之前，我们每年都有一个经营目标计划，作为经营计划来说，地方政府必须到我们公司来，参与我们整个经营目标决策的会议。他可以说行，也可以说不行，也可以去调整我们整个经营举措。

　　政府做出决策，但是并不承担决策失误的责任，加上政府目标与企业目标常常不一致，这些都会使经营者的行为发生扭曲，企业失去应有的效率。
　　如果按照政府行为来操作，怎么来操作。
　　我是一个经营者，我的经营责任只是对你负责，那很简单，我可以给你一些钱，给你一些，对吧，用一些条件，只要你不对我有意见，我赔了多少钱没有关系。

　　一次次的教训，让科龙一次次地寻找着出路。科龙在８０年代末和９０年代初，曾经两次对企业进行公司化改造，使股权渐渐多元化，从而改变了旧有的决策机制。

　　李国容与科龙公司打交道开始于１９９２年。当时，他作为一位专业的会计师，供职于香港安达信会计师事务所，参与了科龙公司上市前的改组工作。后任科龙公司独立非执行董事。

　　时任广东科龙集团独立董事李国容
　　它是１９９７年才上市，所以整整搞了３年。
　　突然之间你从一个中国的企业，变成一个受国际瞩目的一个企业，那很多方面需要改变，包括管理方面的透明度，会计是要符合国际的准则，以及信息的披露，业绩方面的要求。等于你从上了市以后，开始就跟国际的其它的上市公司一起比较，那这个我觉得就是，一个企业要是没有这样的一个胆量，没有这样的一个想法，就不应该在海外上市。

　　除了像李国容这样的独立董事之外，在科龙的中高层管理人员中，专家型人才也占到了３０％以上，由于他们的介入，科龙公司一切都变得井井有条了。