有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第17部分
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有调查表明，人们日常活动的90％源自习惯和惯性。想想看，我们大多数的日常活动都只是习惯而已！我们几点钟起床，怎么洗澡，刷牙，穿衣，读报，吃早餐，驾车上班等等，一天之内上演着几百种习惯。”
杨寓意深刻地说：“从某种意义上说，性格其实就是习惯的总和。事实上，正是一些长期的好习惯加上临时的行动才构成了美德。”
“哪怕只有25岁，你也能够在这个年轻的身影上一眼看出未来的推销员，医生，律师，或是首相；哪怕只是一句话，你也能够从中分辨出细微的主观思维模式，以及特定的行为方式。而这些都在表明，他们总有一天逃不过某种命运，就像是衣袖上会出现的褶子一样。我们的性格就像塑料，一旦塑造成形就很难改变，不过，这对于整个社会来说，这也未尝不是件好事。”比尔想得更加具体。
“小习惯是对自己综合素质最真实的反映，它是个体区别于他人的特点。一些不经意中流露出来的小习惯和小行为往往能反映一个人深层次的素质。一些不良的小习惯很有可能会影响你的工作和前途。‘窥豹一斑’、‘见微知著’便是这个道理。所以，要想有好的发展，先要从有一个好的习惯开始。”杨作了补充。
说到这里，盖瑞想起来一件事：
“有一家跨国公司的总经理，准备先让一位刚从名校毕业的年轻人去欧洲培训两年，回来后再委以重任。原来此人气宇轩昂，工作业务方面的知识掌握得很熟练，工作特别努力，在待人接物方面也彬彬有礼。总经理感觉他很有前途，是个可塑之才。
一天，总经理偶然走在该员工的后面，发现他故意将掉在路中间的废纸踢向一边，而不
是捡起来扔进近在咫尺的废物筒里。这可是举手之劳啊！后来，总经理一连几天都留意他的举动。他发现：午餐后，这个员工没有将用完餐后的餐具放在指定的地点……
于是总经理很快做出决定，改变了原来去海外培训的员工名单。因为在总经理眼里，这样一个连起码的日常准则都无法自觉遵守，甚至没有公德心的人，又怎么可能成为一名出色的管理者呢？怎么能对一个企业高度负责呢？
这个在总经理眼中本来是个可塑之才的年轻人，因为自己的不良习惯一下子丢掉了极好的发展机会。”
“滴水见精神，不仅对人如此，对企业也是如此。据说，不少跨国公司的高管每次与其他企业合作，都会溜到对方的厕所和食堂里看一看，对这两个地方认可了，才会有合作成功的可能。哪些习惯于不拘小节的企业，实在应该好好反思了。”杨说。
克劳士比：“道理很简单，但要做到却很难，因为需要付出努力，改变习惯，实施管理。许多人可能都有戒烟或者减肥的经历，没有人拿枪顶着你的脑袋逼你戒烟，也没有人到了晚上悄悄地溜到你的家里、打开冰柜把食物硬塞到你的嘴里，你要想瘦下来，就要少吃多运动，要想手头富裕，就要挣的比花的多。”
“难怪有人说：优秀是一种习惯。”杨接着说：
“企业要实现‘第一次把事情做对’，就要在工作中把零缺陷作为每一个人的习惯，不仅第一次把事情做对，而且要坚持每一次都把事情做对，这样坚持下去，长此以往，企业的效能将实现成倍增长，企业和员工才能真正地获得长久的生存和发展。”
“不仅在工作中要这样做，”克劳士比提醒大家：“在我们的生活中，同样也要养成‘第一次把事情做对’的习惯。”
比尔恍然大悟、茅塞顿开：“这些年，人群中结直肠癌、食管癌、肝癌、乳腺癌、卵巢癌的患病率节节高升，这些疾病已经成为威胁人类健康的常见症！我们应该早早为自己的健康做一份规划，养成良好的生活习惯，让健康在‘1’后面不断地添‘0’。
据专家提醒：肿瘤是一种生活方式性疾病。直肠癌也不例外，它不仅与遗传有关，与饮食习惯也有很大的关系。喜食动物脂肪、动物蛋白和低纤维的饮食是结肠癌的高发因素。进食脂肪多，胆汁分泌、胆酸分解物也多，肠内厌氧菌酶活性也增高，从而肠内致癌物质、促癌物质形成增加，导致结直肠癌的发生。而肥胖、长期饮酒、少食新鲜蔬菜者患结直肠癌的危险性也在日益增加。
而许多人因为惧怕冠心病，控制动物脂肪很严格，经常以植物油为主，甚至不吃动物油，这样也会造成体内过氧化物过多。
所以，为了增加生命质量，把各种癌症消灭在萌芽之前，我们就必须在日常生活中养成科学饮食的良好习惯：要多喝牛奶；讲究油脂的合理配比，即饱和脂肪酸与多不饱和脂肪酸及单不饱和脂肪酸的比为1∶1∶1；多吃如芹菜、韭菜、白菜、萝卜等纤维丰富的蔬菜；树立健康的生活观念；经常运动；建立和谐的家庭、邻里关系等等。”
“另外，俗话说‘病从口入’。做好日常疾病预防，我们首先要从注意手部的卫生做起。因此，每一个人，包括小孩，都要养成饭前便后洗手的好习惯。”盖瑞作了补充。
“事实上，我们完全可以选择习惯，并可以有目的地建立起自己的一整套日常行为规律，这便是在生活中努力做到第一次把事情做对！”看得出来，克劳士比对三人的讨论非常满意。
大海航行靠舵手（1）
“在开始下面的讨论之前，我想给大家讲段关于二战的历史。”克劳士比总是神秘兮兮地眼神。
“1941年6月22日，苏德战争爆发。战争第1天，苏军就损失了飞机1811架，到7月22日达到7564架。苏军节节节败退，战争第5天，明斯克失陷；7月16日，斯摩棱斯克失守；8月，德军兵临列宁格勒城下；9月19日，基辅沦陷；11月底，德军进抵莫斯科城郊，他们已看到了克里姆林宫尖顶上的红星。
事实上，在战争前夕苏军飞机数量是德军的4倍，坦克是德军的5倍，大炮数量也超过德军。但苏军竟然败得如此之惨，短短几个月就让德军兵临莫斯科城下。大家想一下，这究竟是什么原因？”克劳士比提出了问题。
“德军闪电战突袭，令苏军措手不及。”盖瑞先说。
“斯大林在30年代对军队的大清洗，使红军丧失了众多久经考验的军事领导人，严重削弱了战斗力。比如：第一批被授予红军元帅军衔的5人中有3人被处死；211位副国防人民委员无一幸免；15名集团军司令员有13人被镇压；57个军长有50个被清洗；直至1938年红军师以上军官中只有39％还保持原有职务。”杨给出了充分的理由。
克劳士比：“这些都是苏军失利的重要原因，但最主要的原因在于苏联领导人，也就是当时的苏共中央总书记斯大林仍然没有摆脱一战时的陈旧思想观念，存在着严重的主观主义，经验主义。斯大林主观地认为在两个星期内，苏军能够挫败德国的首次突击。基于此，在研究战略问题时，苏军在辽阔平坦的西部边境地区没有采取必要的战略防御部署，在国家腹地亦未建立起纵深梯次配置的战略防御体系。
由此我们可以看出，统帅对于战争的输赢起着至关重要的作用。”
“‘强将手下无弱兵’嘛！一群羊在一头狮子带领下就会变成一群狮子；相反，一群狮子被一只羊带领，过不了多久，这群狮子就会变成一群羊。”杨打了个形象的比喻。
“但是，在我们今天大多数企业中，企业领导者对于质量文化的变革的关注却不容乐观。”克劳士比提醒大家。
“的确，”比尔带着忧虑地眼神：“大多数优秀的企业注重的只是过程管理，在此基础上一手抓技术，一手抓文化。况且许多企业还谈不上过程管理，基本上还停留在经验和要素的管理层次。
另一方面，许多企业的领导，可能由于是技术出身，往往对‘技术攻关’情有独钟，甚至上千万元的投入在所不惜。而对于员工的教育和培训，对于企业文化的建设却漠不关心，使企业的教育工作流于形式，培训部门形同虚设，有的甚至干脆撤销了教育培训中心。相比之下，当年杰克·韦尔奇上任之初烧的第一把大火就是拨款修建GE的管理学院，而当时他们的经营状态并不是太好。这就是区别所在。”
“在中国也不例外，从‘全面质量管理’到‘质量奖’，从ISO9000到6个西格玛的方法；许多企业在这方面与世界同时起步，但因没有致力于创建质量政策与文化，而舍本捉末地寻着时髦的工具与技巧：管理层对八股文式的成果汇报、奖章、证书情有独钟；员工失去了热情，学会如何与问题为伍，妥协、让步成了家常便饭。质量，总是在高层的高谈阔谈与基层的严峻现实之间举步维艰。尽管质量人员冥思苦想地去寻找所谓的灵丹妙药，失望还是一次次地向他们无情地袭来。
造成这种情况的根本原因，就是企业领导不知道不符合要求的代价，认识不到问题的根源。如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需要少量的费用来教育、培训员工和调整工作程序，将为企业省下大笔的资金。”杨满脸的遗憾。
“还有，”比尔从另一角度补充：“许多企业都是由下往上管理，首先要求员工做到的，自己却没有做到。”
“所以说‘大海航行靠舵手’，领导的决心与参与、核心骨干队伍建设是企业创建质量文化的两个关键。”克劳士比重重地握了一下拳头。
“一个部门的员工就像一面镜子，能够映照出部门领导的风格和能力。同时，培养员工的原则应该是扫楼梯式的从上往下，从自己做起。要求别人做到的，自己必须先做到。”
“那么，在质量管理的变革中，企业的高层领导应该怎么做？”克劳士比问。
“首先是确定领导的质量角色。在全球享有盛誉的质量管理界大师明兹伯格将企业领导所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色。”克劳士比在黑板上迅速写下以下内容：
人际角色：具体分为名义首脑、指挥者、联络者三种。
信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。
决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。
“每个领导都应该具备这十个角色的特质。但是，在现实中很少有人能够完全做到。很多从基层上来的经理可能平时更多地体现为排除故障者、救火者的角色，而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作。领导者应该思考自己缺乏哪种角色的素质，给予补上，努力使自己成为一名全面的领导。
领导的角色特点决定了其主要是完成三项任务：确保为每项任务确定正确的要求；能够确定任务必需的合理资源；要帮助下属和员工符合任务要求。”
克劳士比又继续说道：“说到这时，我想起了这样一个故事：
一次工程施工中，师傅正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了很久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
然而，师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地嚷道：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，很快，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
这个故事告诉我们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的‘对’的标准去做。”克劳士比解释道。
“因此，领导首先要针对不同岗位员工制定规范员工作业标准的《作业指导书》，明确正确的具体含义，让员工知道如何做才是对的，包括每一个工作环节都要有明确的标准及作业细则，也要让员工知道，必须按照这些标准行事才能做对，不能随心所欲，这不是自由发挥能够达到的。”
“管理层领导往往把产品质量笼统的定义为‘好’，可是除了说这话的人以外，谁又知道到底所谓‘好’的标准是什么呢？产品质量没有准确的定义、具体的标准。这样，员工的
